عضویت تلگرام عضویت اینستاگرام

ویژگی سازمان‌هایی با نقاب قهرمانی

فعالیت در محیط کسب‏وکار بسیار پیچیده امروزی، رهبران سازمان‌ها‏ را‏ ناگزیر به عدم شفافیت و ظاهر شدن در قالبی موردپسند ذی‌نفعان و محیط می‌کند. داشتن این قالب که آن‌را نقاب می‌نامیم شرکت‌ها را با مشکلاتی مواجه می‌کند. باور کردن نقابی که با واقعیت و ماهیت شرکت متفاوت است قبل از فریب دادن محیط، خود سازمان را فریب می‌دهد و پس از گذشت زمان باور به نقطه تمایز یا ویژگی که در حقیقت وجود ندارد، ‏ شرکت را از مسیر درست برای رسیدن به هدف منحرف‏ می‌کند.

 

چنین زاویه دیدی به معضلات شرکت‌ها، ما را ملزم به داشتن نگاهی جامعه شناختی و اصلاح این بیماری می‌کند. اگر بخواهیم برای این نوع عدم شفافیت که یکی از دام‌های کسب‏وکارهای نوپا است‏ نام‌گذاری داشته باشیم، باید آن را‏ «سندروم پرسونا» یا نقاب بنامیم. تعریف نقاب در واقع واسطه‌ای میان فرد و افراد دیگر در روابط اجتماعی است. نقاب در حکم ماسکی است که فرد به صورت خود می‌زند تا با چهره‌ای موجه و قهرمان در جامعه ظاهر شود. چنین نقابی می‌تواند مطابق با شخصیت واقعی فرد باشد یا با شخصیت واقعی فرد تطابق نداشته باشد. در مفاهیم جامعه‌شناسی، نقاب معادل نقش‌هایی است که افراد در جامعه به تناسب انتظارات دیگران ایفا می‌کنند. نقاب در اصل و در کاربرد مفهومی و اصطلاحی در دایره مفاهیم روان‌شناسی به‌کار می‌رود، اما در دل نوشته‌های یونگ (روانشناس سوئیسی)، تمایز معناداری یافته است که امروزه هرگاه از آن سخن در میان باشد به‌گونه‌ای با آرا و افکار یونگ در پیوند است. از نظر او نقاب به دو دسته قابل تقسیم است: دسته اول صورتکی است که انسان بر چهره‌اش می‌زند و خود را آن‌طور که نیست نشان می‌دهد، دسته دوم دربرگیرنده پندارها و خیالاتی غیرواقعی است که مانع از رشد و نمو خود حقیقی او می‌شود.

یونگ برای نقاب انسان‌ها نقش مثبتی قائل است. او معتقد است انسان‌ها برای سازگار شدن با نقش‌های خود و بهتر عمل کردن به آنها نقاب بر چهره می‌زنند و با آن نقاب نقش خود را ایفا می‌کنند. در حقیقت نقش مثبت نقاب در جایی است که ما آن را در پذیرش نقش‌های اجتماعی به چهره می‌زنیم. در دید یونگ این نقاب خطری برای فرد ندارد، زیرا او را با جامعه‌اش سازگار می‌کند، اما اگر به‌قدری پیش رود که جایگزین شخصیت اصلی انسان شود تا حدی که شخصیت اصلی این میان گم شود و فرد تنها به‌فکر ایفای نقش خود باشد شخصیت و جامعه از این نقاب بزرگ آسیب می‌بینند.

در مورد سازمان‌ها نیز این موضوع مصداق دارد. به‌عنوان مثال سازمانی که می‌خواهد خود را به‌عنوان سازمانی دانشی مطرح کند این قالب را بعد از مدتی تکرار کردن باور می‌کند و دانشی بودن را مزیت خود می‌داند و با این نقاب در جامعه ظاهر می‌شود. اما بعد از مدتی که متوجه ارائه محصول یا حق امتیاز جدیدی از رقبایش می‌شود، غافلگیر شده و مزیت خود را از دست رفته می‌بیند، در صورتی که وقتی فعالیت‌های این شرکت بررسی می‌شود، تولید دانش یا ارائه دانش در این سازمان به شکلی که باید به عنوان مزیت رقابتی تلقی شود وجود ندارد، چرا که شرکت نقاب خودش را در این مدت باور کرده و فعالیت‌های موجود را کافی می‌دانسته است. مثال دیگر در این زمینه برخی شرکت‌های بزرگ هستند که با مهندسی کردن ترازنامه نقاب شرکتی سودآور را به صورت می‌زنند تا با فریب دادن ذی‌نفعان محبوبیت و مورد اعتماد بودن خودشان رو به شکلی کاذب حفظ کنند. اما در واقعیت چه اتفاقی می‌افتد؟

حباب دروغین رشد سازمان پس از مدتی از بین می‌رود، چرا که ارزش آفرینی مالی حقیقی اتفاق نیفتاده و تنها راه سودآوری سازمان از طریق زدن نقاب و کسب درآمد از طریق بازار سرمایه بوده است. در این زمان حتی منافع سهامداران اصلی نیز قربانی می‌شود. در علم امروز مدیریت، اهداف سازمان‌ها براساس توجه به حداکثرسازی منافع ذی‌نفعان تعریف می‌شود، نه فقط سهامداران. استراتژی امروز سازمان‌های موفق بر مبنای «همه برنده خواهیم بود» بنا می‌شود.با زدن نقاب سودآوری بر صورت، منافع سهامداران تا مدتی هرچند کوتاه حفظ می‌شود. ولی آیا این سازمان فقط در مقابل سهامداران مسوولیت دارد؟ کارکنان، مشتریان و جامعه در دایره مسوولیت‌پذیری چنین شرکت‌هایی حضور ندارند.

استراتژی موفق کسب‏وکارهای امروزی که خصوصا استارت‌آپ‌ها باید به آن توجه داشته باشند استراتژی «از درون به بیرون» یا (inside out) است. این استراتژی به سازمان‌ها می‌گوید از چه جادوی درونی برای اثربخش بودن در محیط استفاده کن. جادوی سازمان همان استعداد نهفته و ارزشی است که قابلیت ارائه آن را دارد تا جایی خالی را در محیط پر بکند.سازمان‌هایی به دنبال پرسونا یا داشتن نقاب هستند که به جادوی خود پی نبرده باشند. پاسخ روشنی برای «من چطور برای محیط ارزش ایجاد کنم» و‏ «چه چیزی برای ارائه دارم» وجود ندارد. بنابراین با داشتن نقاب آنچه که برایش مطلوب است مثل کیفیت، نوآوری، پیشرو بودن و… تلاش می‌کند محیط را در مورد کارآ بودن خود توجیه کند.

شرکت‌هایی که به دنبال اثرگذاری بر محیط نیستند، ناگزیر به دنبال کردن محیط و پیش‌بینی مدام تغییرات آن هستند و گاهی با زدن نقاب در صدد فریب دادن محیط برمی آیند. استراتژی سازمان‌های هوشمند از درون به بیرون است و در محیطی هرچند پویا با پی بردن به توانمندی خود که همان راه اثرگذاری‌شان بر محیط است، جای خودشان را برای عرضه در محیط باز می‌کنند. بنابراین با این استراتژی همه برنده خواهند بود و سازمان منابع خود را در جای درست ارائه کرده است، تغییرات محیط کمترین تلاطم را در آن ایجاد می‌کند و خلائی در محیط توسط جادوی سازمان پر می‌شود.و اما چه باید کرد… هیچ نسخه از پیش نوشته شده‌ای برای رسیدن به مدیریت مطلوب و رسیدن به سازمانی آرمانی وجود ندارد. یکی از راه‌های مدیریت سازمان بالنده و پویا، آگاهی بیش از پیش مدیر درباره ارتقای شخصیت خود و مالک شدن نقاط ضعف خود و سازمان و شناخت نقاب‌های سازمان است.