عضویت تلگرام عضویت اینستاگرام

مقاله: هدف‌گذاري و برنامه‌ريزي راهبردي پيامدگرا در هولدینگ‌ها

بهروز نصرآزاداني 

چكيده

اگر سازما‌ن‌ها بينش خود را نسبت به آينده و نگرش خويش را نسبت به نتيجه‌گرايي كه در بر گيرنده همه جوانب مربوط به پيامد برنامه‌هاي آنها مي‌باشد، از دست بدهند، به رسالت خود عمل نخواهند كرد. در اين ميان، هدف‌گذاري و ارزيابي عملکرد و پيامدهاي ناشي از عملكرد بسيار اهميت يافته و براي موفقيت هر سازماني بايد بخشي از فرآيندهاي مديريت و برنامه‌ريزي راهبردي آن گردد. چرا که بدون هدف‌گذاری جامع با توجه به برهمکنش واحدهای کسب و کاری راهبردی متعدد نمی‌توان به موفقیت جمعی هولدینگ به عنوان یک کل دست یافت. در اين مقاله، کاربرد چارچوب ارزيابي متوازن و چارچوب مدل منطق برنامه (فرنود) در ايجاد مدلي جديد براساس برنامه‌ریزی آرمانی براي تصميم‌گيري و هدف‌گذاري سنجه‌هاي عملکرد از ديدگاه‌هاي گوناگون در هولدینگ‌ها بررسي مي‌شود. رويكرد معرفي‌شده در اين مقاله به شرکت‌های هولدینگ، سازمان‌هاي عمومي و نیز دولتي کمک مي‌کند تا بتوانند رضايت شهروندان يا ذينفعان خود را بهتر پايش نموده و سريع‌تر افزايش دهند.

۱– مقدمه

 همان‌گونه كه دستيابي به نتايج دلخواه در هر كاري نيازمند برنامه‌ريزي و مديريتي شايسته است، در سيستم‌هاي پيچيده‌اي مانند كلان‌شهرها كه شهرداري‌ها به عنوان يكي از اهرم‌هاي قدرتمند نظارت و ساماندهي بر شهر در آنها فعاليت مي‌كنند، لزوم بكارگيري روش‌هاي برنامه‌ريزي، نمود بيشتري دارد. يكي از مناسب‌ترين روش‌هاي مديريتي و برنامه‌ريزي، رويكرد «برنامه‌ريزي راهبردي» است كه به دليل ويژگي‌هاي يكتاي خود در ايجاد يك فرآيند ساده و مدون برنامه‌ريزي، براي استفاده در سازمان‌هاي درگير با ساماندهي و كنترل شهرها، ابزار مناسبي ارزيابي مي‌شود [۱]. چون برنامه‌ريزي راهبردي، فراکنشي (آينده‌نگر و خلاق) بوده و بهبود نظام اجتماعي را که در آن عمل مي‌کند، مد نظر قرار مي‌دهد. با اين روش، سازمان‌ها مي‌توانند با برنامه‌ريزي مطلوب به سرعت به ناهنجاري‌هاي محيطي و نارسايي‌هاي دروني خود پي برده و با افزايش كارآيي و اثربخشي، خدمات بهتري را به ذينفعان‌شان ارائه داده و در نتيجه، پيامدهاي خوبي را براي آنها به ارمغان آورند.

هر برنامه‌ريزي راهبردي شهري موفقيت‌آميزي، افزون بر راهبردهاي اثربخش، داراي ويژگي‌هاي گوناگوني است که هر کدام آموزه‌هاي چندي براي برنامه‌ريزان شهري دارد. ولي در اين ميان، تعيين منافع حاصله براي شهروندان، كاركنان، و ديگر ذي‌نفعان و بررسي تحقق آنها و از فرازي بهتر، ارزيابي پيامدهاي برنامه بسيار برجسته و پررنگ‌تر است. پيامدها بيانگر دگرش و تغييرات به وجودآمده در محيط بر اثر مداخلات، رخدادها يا برنامه‌هاي سازمان‌ها هستند. آنها نشان‌دهندة اثرات دلخواه يا اثر خدمات يا مداخلات بر فرد، خانواده، جامعه، يا سامانه خدمات‌رساني مي‌باشند. همچنين نشان مي‌دهند كه در كوتاه، ميان و بلندمدت چه روي خواهد داد [۱۰]. در اين راستا، الگوهاي بسياري به كمك سازمان‌ها مي‌شتابند تا آنها بتوانند با سنجش كارايي و اثربخشي فعاليت‌هاي خود، منافع بهتر و بهره‌مندي بيشتري را براي ذينفعان‌شان فراهم كنند.

با اين وصف، متأسفانه آنچه در دستگاه‌ها و سازمان‌هاي گوناگون در كشور ما با نام برنامه‌ريزي راهبردي انجام مي‌گيرد، برنامه‌ريزي راهبردي به شيوه سنتي آن مي‌باشد كه بر دو مؤلفه محصول و فرآيند متمركز است. در حالي كه هدف، تغيير بوده و تغيير، چيزي متفاوت از بهبود فعاليت‌هاي گذشته يا بهتر فائق آمدن بر رويدادهاي پيش‌بيني شده يا نشدة آينده است. برنامه‌هاي راهبردي براي تعريف و دستيابي به آينده‌اي بهتر و مرجح تهيه مي‌شوند نه براي شناخت و سازگاري با آنچه پيش خواهد آمد. از اين‌رو، براي از بين بردن چالش پيش‌گفته بايد سه وظيفه باارزش بر دوش برنامه‌ريزي راهبردي سنتي گذاشت:

·  شناسايي پيامدهايي كه سازمان مي‌خواهد به آنها دست يابد؛

·  انتخاب راهبردهايي كه سازمان را قادر سازد به آن پيامدها دست يابد؛

·  شناسايي راهي براي سنجش پيشرفت و تحقق پيامدها.

در اين صورت، برنامه‌ريزي راهبردي به برنامه‌ريزي پيامدگرا (پيامدمحور) تغيير يافته و بر پاية نتايج و اثرات ارزيابي خواهد شد. بدين ترتيب، با توجه به پيامدها مي‌توان دريافت آيا تغيير دلخواه رخ داده -آيا كارها در جهت دلخواه پيش رفته است- يا خير. اگر هيچ تغييري در پيامدها رخ نداده باشد، هر چند كه اقدامات خوب بوده باشند نتايج مد نظر را ايجاد نكرده‌اند و لازم است كار ديگري انجام داد. اگر پيامدها در جهت مطلوب صورت پذيرند، گر چه رويدادهاي ديگري نيز در ايجاد اين تفاوت نقش داشته باشند، مبناي استواري براي ادامه رويكرد خود خواهيم داشت.

از گفتار بالا مي‌توان نتيجه گرفت آنچه براي دستگاه‌هاي عمومي و دولتي به ويژه براي شهرداري‌ها و سازمان‌هاي وابسته به آنها كاربرد بيشتري دارد، الگوي «برنامه‌ريزي راهبردي پيامدگرا» است كه بتواند از ارزيابي اثر برنامه‌ها يا سنجش تغيير باورها، رفتارها و هنجارهاي اجتماعي مردم بازخوردهاي مناسبي را براي برنامه‌ريزان و مديران شهر فراهم سازد. اين مقاله، مباحثي را براي آغاز برنامه‌ريزي و سنجش پيامدها و نيز رويكردهايي را كه مديران و برنامه‌ريزان شهري در مجموعه شهرداري اصفهان براي پياده‌سازي سيستم برنامه‌ريزي راهبردي پيامدگرا به كار گرفته‌اند (كه پيشنيازي خواهد بود براي پياده‌سازي بودجه‌ريزي عملياتي پيامدگرا)، باز نموده و كالبدشكافي مي‌كند.

۲- تعريف و مفهوم پيامدها

حالت، رويداد يا پديده‌اي كه در سازمان‌ها، جوامع، و افراد در نتيجة يك برنامه، فرآيند، پيشامد، تلاش يا هر اقدام و رخداد مشابهي رخ مي‌دهد، پيامد گفته مي‌شود. پيامدها به رفتار، مهارت‌ها، دانايي، نگرش‌ها، ارزش‌ها، شرايط، يا چنين مشخصه‌هايي مربوط مي‌شوند [۱۱]. اما از ديدگاه تجزيه و تحليل سيستم‌ها، تأثير (پيش‌بيني‌شده يا غيرمنتظره) برون‌دادهاي (خروجي‌هاي) يك سيستم بر روي محيط پيراموني آن را پيامد مي‌نامند. برونداد نيز محصول يك سيستم است، مانند دانش‌آموختگان، كتب انتشاريافته و … بنابراين، بايستي رابطه مستقيمي بين بروندادها و پيامدها وجود داشته باشد.

از نظر نوشتاري، پيامدها با واژه‌هايي همچون کاهش، گسترش، توسعه، افزايش، زدودن، شکل‌گيري، پيدايش و … آغاز مي‌شوند. نمونه يك پيامد عبارت است از: «افزايش آگاهي شهروندان از نشانه‌ها و خطرات افسردگي و تلاش براي درمان آن». پيامدها را مي‌توان از ديدگاه زماني به چند دسته جدا نمود. پيامدهايي كه در ۱ تا ۳ سال دست‌يافتني باشند، كوتاه‌مدت ناميده مي‌شوند، در حالي كه پيامدهاي ميان‌مدت در يك بازه ۴ تا ۶ ساله به دست مي‌آيند. پيشرفت منطقي از پيامدهاي كوتاه‌مدت به بلندمدت در اثرات[۱] كه در ۷ تا ۱۰ سال رخ مي‌دهند، انعكاس مي‌يابد [۱۱].

پيامدها اغلب با اصطلاحاتي بسيار کلي مطرح مي‌شوند و آنها را نمي‌توان به طور مستقيم اندازه‌گيري كرد و سنجيد. كنترل كمي هم بر روي آنها وجود دارد. بنابراين، براي امکان‌پذير نمودن بررسي اثربخشي راهبردها براي تحقق پيامدها، توسعه سنجه‌هاي پيامدي براي هر يک از راهبردها اهميت دارد. سنجه‌هاي پيامدي اقلام اطلاعاتي ويژه‌اي هستند كه موفقيت يك برنامه در دستيابي به پيامدها را دنبال مي‌كنند. اين سنجه‌ها مشخصه‌ها يا تغييراتي قابل مشاهده و قابل اندازه‌گيري هستند كه دستيابي به پيامدها را نشان مي‌دهند، مانند شمار بيماران تحت درمان، ميزان اشتغال، ميزان كارآفريني و غيره. از آنجا كه پيامدها تغييراتي را كه در نتيجه خدمات و اقدامات راهبردي به وجود خواهند آمد نشان مي‌دهند، بايد سنجه‌هايي براي سنجش آنها وجود داشته باشد. در ارزيابي پيامدها به هر برنامه‌اي با نگرش سيستمي برخورد مي‌شود، يعني هر برنامه داراي نهاده‌ها، فعاليت‌ها يا پردازش، ستانده‌ها و پيامد مي‌باشد. اين نگاه سيستمي در بررسي هر برنامه‌اي سودمند است. بر همين اساس، براي سنجش ميزان پيشرفت به سمت پيامدها و چشم‌انداز معمولاً يك مدل منطق برنامه (فرنود)[۲] يا نقشه پيامد[۳] توسعه داده مي‌شود، يعني، مجموعه‌اي از گزاره‌ها يا طرحي كه نشان‌دهنده علت‌ها و معلول‌ها براي وضعيتي كه بايد تغيير كند و پيش‌بيني نحوه شكل‌گيري نتايج دلخواه به وسيله راهبردها و فعاليت‌ها (زنجيره‌اي از نتايج). براي هر گام از اين زنجيره يا فرآيند، يك يا چند سنجه پيامدي براي اندازه‌گيري ميزان تحقق نتايج مد نظر در آن گام، شناسايي مي‌شود. اين سنجه‌ها به شيوه‌اي منطقي به پيامدها ارتباط مي‌يابند.

در اينجا سعي گرديد با واژه‌هاي كليدي كه در ادامه بكار گرفته خواهند شد و تفاوت ميان آنها اندكي آشنا شويد.

۳- برنامه‌ريزي راهبردي پيامدگرا

به برنامه‌هاي راهبردي به عنوان ابزاري نگريسته مي‌شود كه سازمان‌ها را قادر مي‌سازد چيزي را كه بدون نگرش راهبردي رخ نمي‌دهد، ايجاد كنند. اين از نگاه پيامدي يعني ارزش يك برنامه راهبردي نه به كيفيت اسناد آن وابسته است نه به كيفيت فرآيندي كه آن را توسعه داده است. بلكه يك برنامه ارزشمند، برنامه‌اي است كه خوب اجرا شده و تغييرات و نتايج دلخواه را حاصل كند. در همين ارتباط، پرسشي که همواره در ذهن دست‌اندركاران برنامه‌ريزي و مديريت شهري چرخ مي‌زند اين است كه آيا كار ما تغيير و تفاوتي در زندگي شهروندان ايجاد مي‌كند؟ زماني كه برنامه‌ها را اجرايي و راهبردها را آغاز كرديم، چگونه دريابيم که در حال نزديک‌تر شدن به چشم‌اندازي هستيم که در آغاز شناسايي کرديم؟

از سويي، برنامه‌ريزي شهري از ديدگاه راهبردي فراتر از اهداف كالبدي و كاركردي آن بايد به نيازهاي اجتماعي، فرهنگي و رواني مردم پاسخ دهد. از اين رو، برنامه‌ريزي راهبردي شهري بايد به كيفيت محيط، رفاه عمومي، عدالت اجتماعي، مشاركت شهروندان و غيره پرداخته و راه‌هاي دستيابي به آنها را مد نظر قرار دهد. و اين ممكن نخواهد شد مگر با سنجش و ارزيابي پيوسته اثرات و پيامدهاي فعاليت‌هاي اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و غيره كه عناصر مديريت شهري (شهرداري، شوراي شهر، شهروندان و ديگر نهادهاي مرتبط) از نقش و جايگاه ويژه‌اي در آن برخوردارند. البته مي‌دانيم كه پيامدهاي اجتماعي نتيجه برخورد عوامل مختلفي است که برخي از آنها تحت کنترل برنامه‌ريزان بوده و بسياري از آنها نيز اين گونه نيست. به هر جهت، ارزيابي تغيير رفتار شهروندي يا سنجش تغيير نظام‌هاي اجتماعي كه پيامدي از فعاليت‌هاي مديريت شهري به شمار مي‌رود، هر چند کار ساده‌اي نيست، براي برنامه‌ريزي‌هاي اثربخش اجتناب‌ناپذير است [۲].

اما در شرايط كنوني، بيشتر نهادهاي عمومي خدمات‌رسان در سطح شهرهاي كشور بر روي محصولات يا خروجي فعاليت‌هاي خود متمركز شده و به سرمايه‌گذاري بر روي «پروژه‌هاي» كوتاه‌مدت عادت كرده‌اند. در جايي كه براي بهبود كيفيت زندگي جوامع و شهرها و توسعه بلندمدت و پايدار آنها بجاي نگرش پروژه‌اي، به سرمايه‌گذاري درازمدت ذينفعان بر روي پيامدها و تغيير راهبردي نيازمنديم. گاهي، اين امر به دليل نبود تفكر راهبردي، عدم همسويي دستگاه‌ها، دوران كوتاه مديريت، نوع بودجه‌ريزي و اعتبارات كوتاه‌مدتي كه براي تغييرات مورد نظر تخصيص داده مي‌شود، نبود سيستم ارزيابي مناسب، و … و حتي تركيب اين عوامل است. در مواردي هم كه دستگاه‌ها و سازمان‌ها به پيامدها توجه دارند، به دلايل چندي در برنامه‌هاي راهبردي آنها پيامدها فراموش شده و ناديده گرفته مي‌شود.

براي برخورد با اين شرايط، ناگزير بايد مؤثرترين رويكرد و چارچوب ممكن را براي تهيه برنامه‌اي راهبردي كه به بهترين نحو به شناسايي و حل مسائل راهبردي مي‌پردازد، توسعه داد. بدين منظور، برنامه‌ريزي راهبردي پيامدگرا كه يك روش‌شناسي قوي براي پرهيز از رويكردهاي برنامه‌ريزي گيج‌كننده و مسئله‌ساز توسط دستگاه‌ها، متمركز نمودن آنها بر پيگيري پيامدها، و ارائه نتايج قطعي است، توسعه داده شد. اهداف اين روش افزون بر نتيجه‌گرايي به عنوان ضرورتي براي پايداري و پويايي سازمان‌ها عبارت است از:

· پاسخگويي به عموم مردم و نهادهاي فرادستي؛

· برانگيختن و انگيزش همه ذينفعان براي مشاركت در برنامه‌ها و فعاليت‌ها؛

· شناسايي اثربخش‌ترين كارها و زمينه‌هاي بهبود؛

· فراهم ساختن اطلاعات قابل اطمينان براي تصميم‌گيران؛

· شناسايي و نمايش موفقيت‌ها و دستاوردها؛

· انگيزش تيم برنامه‌ريزي راهبردي براي اتخاذ بهترين راهبردها با تمركز بر پيامدهاي مثبت؛

· پشتيباني از برنامه‌ريزي‌هاي آينده؛

پس با توجه به پذيرش رويكرد پيامدگرايي در برنامه‌ريزي راهبردي و ضرورت آن، سعي مي‌گردد جايگاه پيامدها در اين فرآيند مشخص گردد.

۳-۱- برنامه‌ريزي پيامدها در برنامه‌ريزي راهبردي

همه الگوهاي جامع برنامه‌ريزي راهبردي هر چند موفقيت سازمان‌ها را تضمين نمي‌كنند، ولي براي تدوين استراتژي‌ها، اجرا و ارزيابي آنها روشي روشن و عملي ارائه مي‌نمايند. هر الگويي از برنامه‌ريزي راهبردي نيازمند دو فرآيند است که به يکديگر وابسته بوده و با هم کار مي‌کنند [۱۰]:

۱٫ فرآيند متصور ساختن جايي که مي‌خواهيم در آن باشيم و آنچه براي رسيدن به آن بايد انجام داد؛

۲٫ فرآيند تضمين پيشرفت پيوسته به سوي خواسته‌ها و سنجش موفقيت‌ها؛

اجزاي اصلي برنامه‌ريزي راهبردي پيامدگرا دستيابي به هر دو فرآيند بالا را فراهم مي‌سازد. در فرآيند اول، تهيه و تنظيم بيانيه چشم‌انداز، بيانيه مأموريت، آرمان‌ها[۴]، پيامدها، اهداف، راهبردها و اقدامات راهبردي انجام مي‌شود. پس از آن و در فرآيند دوم، سنجه‌هاي كليدي عملكرد به ويژه پيامدها و سنجه‌هاي پيامدي به کار گرفته شده و نقش بسزايي بر عهده خواهند داشت.

همان‌گونه كه برنامه‌ريزي راهبردي سطوح مختلفي از سازمان را درگير فرآيند مي‌كند، برنامه‌ريزي پيامدها به ويژه براي شهروندان نيز فرآيندي است كه در سطوح گوناگون رخ داده و نيازمند مشاركت بخش‌هاي مختلف است. برنامه‌ريزي پيامدها افزون بر برنامه‌ريزان راهبردي كه مديران ارشد و مديران مياني‌اند، به كاركنان، مشتريان و نمايندگان جامعه نيز نياز دارد. اين افراد مي‌توانند به هدايت استفاده برنامه‌ريزي‌شده از پيامدها كمك نموده و مي‌توانند بينش ارزشمندي از ديدگاه‌هاي گوناگون فراهم كنند. برنامه‌ريزي پيامدهاي مثبت نه تنها مستلزم تعريف پيامدهاي مد نظر بلكه مستلزم تعريف نحوه استفاده از داده‌هاي مربوط به پيامدها مي‌باشد. چون نهادهاي فرادستي مي‌توانند از سنجه‌هاي پيامدي ببينند آيا كار سازمان بر زندگي شهروندان تأثيرگذار بوده است. مديران نيز مي‌توانند براي ارزيابي و تشويق كاركنان از آنها استفاده كنند. از سنجه‌هاي پيامدي مي‌توان براي ترويج مشاركت و افزايش منابع ارزشمند استفاده كرد.

۳-۲- نقش پيامدها در تحقق مأموريت

معمولاً سازمان‌ها فرآيند برنامه‌ريزي راهبردي را با تدوين بيانيه مأموريت آغاز مي‌كنند و اين نخستين جايي است كه بايستي درباره پيامدها و ارزيابي پيامدها گفتگو كرد. مأموريت سازمان گزاره‌اي است كه اهداف نهايي سازمان، فلسفه وجودي، ارزش‌هاي حاكم بر سازمان و شيوة پاسخگويي به نياز ذينفعان را مشخص مي‌كند. توافق بر مأموريت سازمان، همه فعاليت‌هاي آن را همسو ساخته و انگيزش و توجه ذينفعان سازمان به ويژه كاركنان آن را افزايش مي‌دهد.

پيش از نوشتن مأموريت، تحليل ذينفعان صورت مي‌گيرد. ذينفع فرد، گروه يا سازماني است كه مي‌تواند بر نگرش، منابع يا خروجي‌هاي سازمان تأثير گذاشته و يا از خروجي‌هاي سازمان تأثير پذيرد [۱۲]. تحليل ذينفعان پيش‌درآمد ارزشمندي براي تنظيم بيانيه مأموريت سازمان است. اين تحليل بسيار ضروري مي‌نمايد، چرا كه رمز موفقيت بخش دولتي و عمومي، ارضاي ذينفعان كليدي است. اگر سازمان نداند كه ذينفعانش چه كساني هستند، چه معيارهايي براي قضاوت درباره آن به كار مي‌برند، و وضعيت عملكردي سازمان در قبال اين معيارها چيست، به احتمال زياد نمي‌تواند فعاليت‌هايي را كه بايد براي ارضاي ذينفعان كليدي خود انجام دهد، شناسايي كند [۳]. براي نمونه، عموم مردم به موضوع محيط زيست و مسئوليت‌هاي اجتماعي سازمان توجه مي‌كنند و سازمان بايد به پيامدهاي بي‌توجهي نسبت به خواسته‌هاي ذينفعان فكر كند.

كليد اين امر، فرآيند برنامه‌ريزي منسجمي است كه به اندازه‌گيري و سنجش پيامدها منتهي گردد. بنابراين، در هر برنامه‌اي بايد اين امكان فراهم گردد كه پيامدهاي مختلف به يك فرآيند داخلي سودمند مرتبط گردد. سازوكارهاي سيستم نيز بايد به گونه‌اي اصلاح شوند كه سيستم بتواند گزارش‌هاي گوناگوني درباره پيامدها ارائه دهد. همچنين، بايد اين امكان فراهم شود كه براساس داده‌هاي گردآوري‌شده درباره پيامدها و برون‌يابي اطلاعات، نه تنها نياز منابع اعتباردهنده (بودجه‌گذار) بلكه نيازهاي ديگر مشاركت‌كنندگان در برنامه‌ها را برآورده ساخت.

هر چند پيامدها بايد با مأموريت سازمان سازگار و متناسب باشند، ولي راهبردهاي تحقق مأموريت، اثر مستقيم‌تري بر پيامدها دارند. اغلب، سازمان‌ها به واسطه نيروهاي بازار يا سازمان‌هاي فرادستي زير فشار هستند. برنامه‌هايي كه وابستگي بسياري به نيروهاي بازار يا اعتبارات بالادستي دارند، اغلب وقتي درگير جذب اعتبارات براي پروژه شدند، بينش خود را نسبت به راهبردشان از دست مي‌دهند. اين براي سازمان‌هايي كه بر راهبردهاي توسعه داده‌شده در فرآيند برنامه‌ريزي به گونه‌اي روشن متمركز نيستند، موضوع هزينه‌بري خواهد بود. چون گاهي يك پروژه جديد ممكن است جذاب و راهي براي ورود پول بيشتر به سازمان به نظر برسد، در حالي‌كه سازمان‌ها اغلب كل هزينه‌هاي مرتبط با شروع پروژه جديد را فراموش مي‌كنند. بسياري از اين هزينه‌ها مالي نيست مانند درك و پذيرش جامعه محلي، دستگاه‌هاي محلي و ديگر شركاي سازمان.

پيش از آن‌كه راهبردي بتواند مأموريت سازمان را به گونه‌اي موفقيت‌آميز محقق سازد، همه نيروها بايد بخواهند و بتوانند نقش مؤثري را در آن ايفا كنند. چون هر چند بخش برنامه‌ريزي در سطح مديريت به خوبي رخ دهد، پياده‌سازي ساختارها و عمليات روزانه توسط همه نيروهاي اجرايي صورت مي‌پذيرد. در يك رويكرد منطقي، كاركنان بايد چشم‌انداز و اولويت‌هاي برنامه را دانسته و از آن پشتيباني كنند. براي اين منظور، كاركنان بايد در فرآيند برنامه‌ريزي درگير شده و مشاركت نمايند. اين كار از فرآيند گردآوري اطلاعات با بحث و گفتگو آغاز مي‌شود.

۳-۳- نقش پيامدها در تحقق چشم‌انداز

چشم‌انداز يك پيامد نيست، بلكه وضعيتي است كه مي‌توان آن را پس از رخ دادن پيامدهاي مثبت ديد. به عبارتي ديگر، چشم‌انداز زماني به وقوع مي‌پيوندد كه تفاوت‌هايي در مشتريان، جوامع و نواحي ايجاد شود. البته در چشم‌انداز، خود سازمان‌ها نيز ناديده گرفته نمي‌شود، ولي معمولاً چشم‌انداز هر سازمان، آن را به فرجامي وسيع‌تر پيوند مي‌دهد. از اين ديدگاه، بايد پرسيد برنامه راهبردي سازمان چه اثراتي بر كاركنان، فرهنگ سازمان، سازمان‌هاي فرادستي يا پايين‌دستي و غيره مي‌گذارد؟

پس، هر چشم‌انداز بلندمدتي بر اثر وقوع زنجيره‌اي از رويدادها، هنجارها و پديده‌هاي پي در پي رخ خواهد داد. ولي، چشم‌انداز سازمان‌ها معمولاً با عبارت‌هايي كيفي و با افقي بلندمدت نوشته مي‌شوند و سلسله مراتب رويدادهاي گوناگون در آن لحاظ نمي‌گردد. همچنين، چون بدون بررسي و ارزيابي پيامدها نمي‌توان به موفقيت سازمان‌ها در دستيابي به چشم‌اندازشان پي برد، در آغاز فرآيند برنامه‌ريزي بايد به كمك ذينفعان پيش از خشك شدن جوهر بيانية چشم‌انداز، طرحي براي شناسايي و ارزيابي پيامدها آماده كرد كه نشان دهد چه پيامدهايي بايد به چه ترتيبي رخ دهد، چگونه بايد پايش و اندازه‌گيري شوند، چه كسي درگير گردآوري چه داده‌هايي خواهد بود، چه كساني داده‌ها را بررسي كرده و يافته‌هاي خود را براي ديگران خواهند فرستاد، چه زماني اين كار را خواهند كرد، و چگونه گروه اجرا از اين يافته‌ها چه براي بازنگري راهبردها چه براي اجراي آنها بهره خواهند گرفت. بدين منظور از روش‌ها و ابزارهاي نظريه تغيير استفاده مي‌شود كه برخي از آنها عبارتند از مدل‌هاي منطق برنامه (فرنود)، نمودارهاي مفروضات كاري[۵]، زنجيره‌هاي “بنابراين”[۶] و نقشه‌هاي پيامد [۱۳].

نقشه‌هاي پيامد، نقشه‌هايي ديداري هستند كه روابط بين راهبردها و نتايج مورد نظر را ترسيم مي‌كنند. اين نتايج همان پيامدهاي كوتاه‌مدت و بلندمدت بوده و تغيير در سطوح مختلف از جمله افراد، سازمان‌ها، سيستم‌ها و جوامع را منعكس مي‌كنند. يك نقشه پيامد، تصويري از خواستگاه‌هاي مهم را نشان داده و به عنوان يك راهنما براي مديريت پيامدها و حركت در مسير درست به كار مي‌رود. يكي از فوايد فرآيند ترسيم اين نقشه‌ها به دست آمدن فهرستي از فرضيه‌هاي سازمان درباره تغيير است. منظور از مديريت پيامدها نيز عبارت است از مجموعه فعاليت‌هاي مربوط به برنامه‌ريزي، مديريت و دستيابي به پيامدهاي مد نظر يك برنامه. به عبارتي داشتن نظم و تمركز براي دستيابي به پيامدها طبق زمان‌بندي و بودجه. ارائه پيامدها در بخش عمومي در مقايسه با بخش خصوصي پيچيده‌تر است. هر چند كاپلان و نورتون[۷] با ارائه مدل ارزيابي متوازن (كارت امتيازي متوازن)[۸] نشان دادند كه شركت‌هاي خصوصي نيز نمي‌توانند تنها با تكيه بر سنجه‌هاي مالي به اهداف راهبردي خود دست پيدا كنند.

بنابراين، در برنامه‌هاي راهبردي صرفاً نوشتن يك بيانيه مأموريت و چشم‌انداز عالي، كافي نيست، بلكه به ناچار اين برنامه بايد داراي يك نقشه راه تفصيلي پيرامون شيوه دستيابي به آنها باشد. اين فرآيند نيز مستلزم جستجوي پيامدها است كه به سنجش كار سازمان و تضمين كيفيت خدمات آن كمك مي‌كند. چنانچه پيشتر توضيح داده شد، بايد در هر برنامه‌اي اين امكان فراهم گردد كه پيامدهاي گوناگون به يك فرآيند داخلي سودمند مرتبط گردد. سازوكارهاي سيستم نيز بايد به گونه‌اي اصلاح شوند كه سيستم بتواند گزارش‌هاي متنوعي درباره پيامدها ارائه دهد. بدين منظور از مدل منطق برنامه (فرنود) كه يكي از روش‌ها و ابزارهاي نظريه تغيير است، استفاده مي‌شود.

۴- مدل منطق برنامه (فرنود)

مدل منطق برنامه يا مدل فرنود[۹]، نموداري است از چگونگي انجام كار سازمان- نظريه و فرضيه‌هاي پشت برنامه. اين مدل، پيامدها را با فعاليت‌ها/فرآيندهاي برنامه و مفروضات/اصول نظري برنامه پيوند مي‌دهد. فرآيند توسعه اين مدل، فرآيندي هوشيارانه است كه شناخت روشني از چالش‌هاي پيش‌رو، منابع در دسترس، و زمان رسيدن به اهداف فراهم مي‌نمايد. به طور كل، تهيه مدل فرنود مي‌تواند به مقدار زيادي نقش مشاركت و كاربرد ارزيابي را به عنوان ابزار مديريت و يادگيري افزايش دهد. توسعه و بكارگيري اين مدل، گام بسيار مهمي در ايجاد ظرفيت‌هاي اجتماعي و تقويت نداي جامعه است.

مدل فرنود يك روش نظام‌مند و ديداري است براي نمايش و به اشتراك گذاشتن درك خود از روابط ميان منابع بكارگرفته‌شده در برنامه، فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي‌شده و تغييرات يا نتايجي كه دستيابي به آنها انتظار مي‌رود [۱۱]. خواندن اين مدل به معناي دنبال كردن زنجيره استدلال يا گزاره‌هاي «اگر…آنگاه» مرتبط با بخش‌هاي برنامه است (شكل ۱). هدف مدل، فراهم كردن نقشه راهي براي ذينفعان است كه نشان‌دهنده توالي رويدادهاي مرتبطي است كه نياز به برنامه پيش‌بيني شده را با توجه به نتايج دلخواه ناشي از برنامه نشان مي‌دهد. نمايش بصري يك طرح جامع در اين مدل به ذينفعان اجازه مي‌دهد تا سناريوهاي محتمل چندي را براي يافتن بهترين سناريو اجرا كنند. ارزيابي پيوسته، بازنگري و اصلاحات مي‌تواند به طراحي بهتر برنامه و ايجاد سيستمي براي پايش راهبردي، مديريت و گزارش‌دهي پيامدهاي برنامه در خلال توسعه و اجرا بيانجامد.

شكل ۱: مدل پايه فرنود و شيوه خواندن آن (منبع: برگردان از [۱۱])

ويژگي تصويري بودن اين مدل، آن را نيازمند تفكر و برنامه‌ريزي سيستمي براي كالبدشكافي هر چه بهتر برنامه مي‌كند. در عمل، بيشتر مدل‌ها بسيار پيچيده‌اند، ولي در يكي از سه دسته زير قرار مي‌گيرند: مدل نظريه‌گرا (مفهومي)، مدل پيامدگرا، يا مدل فعاليت‌گرا (كاربردي)- يا تركيبي از اين انواع. بكارگيري هر سه نوع مدل در يك برنامه، غيرعادي و غيرمرسوم نيست.

۱٫ مدل‌هاي نظريه‌گرا بر روي نظريه تغيير كه طراحي و برنامه‌ريزي برنامه را تحت تأثير قرار مي‌دهد، تأكيد مي‌كنند. گاهي، اين مدل‌ها بخش‌هايي اضافي دارند كه مشكل يا مسئله مرتبط با برنامه را مشخص كرده، دلايل انتخاب انواع مشخصي از راهبردها، دليل اتصال راهبردهاي تأييدشده به فعاليت‌هاي بالقوه و فرضيه‌هاي ديگري كه برنامه‌ريزان تصور مي‌كنند بر اثربخشي برنامه تأثيرگذار است، را تشريح مي‌كنند.

۲٫ مدل‌هاي پيامدگرا بر روي جوانب اوليه برنامه‌ريزي متمركز شده و منابع و/يا فعاليت‌ها را با نتايج دلخواه در يك برنامه اجرايي متصل مي‌كنند. اين مدل‌ها اغلب پيامدها و اثرات را در طول زمان تفكيك نموده تا پيامدهاي كوتاه‌مدت، بلندمدت و اثراتي كه ممكن است از مجموعه خاصي از فعاليت‌ها ناشي شود، تشريح كنند. مدل‌هاي پيامدگرا نيز براساس يك نظريه تغيير ذهني كه معمولاً به طور صريح مورد تأكيد قرار نمي‌گيرد، برپا مي‌شوند. مدل‌هايي كه رويكرد و انتظارات پشت نتايج برنامه را به طور كلي مطرح مي‌كنند، بيشتر در طراحي روش مؤثر ارزيابي و گزارش راهبردها مفيدتر مي‌باشند.

۳٫ مدل‌هاي فعاليت‌گرا بيشتر توجه خود را صرف مشخص كردن فرآيند پياده‌سازي و اجرا مي‌كنند. اين گونه مدل‌ها فعاليت‌هاي مختلف برنامه‌ريزي‌شده را به يكديگر پيوند مي‌دهند تا فرآيند پياده‌سازي و اجراي برنامه را ترسيم كنند. مدل‌هاي فعاليت‌گرا گام‌هاي تفصيلي كه براي اجراي برنامه بايد دنبال نمود را نشان مي‌دهند.

البته، هيچ مدلي به تنهايي همه نيازها را برآورده نمي‌نمايد، بنابراين لازم خواهد بود كه پيش از تصميم‌گيري درباره نوع مدل، نيازها و خواسته‌هاي سازمان از مدل به طور دقيق معين و مشخص شود.

۵- ارزيابي متوازن و نقشه‌هاي استراتژي

بسياري از برنامه‌هاي سازمان‌ها به دليل اين‌كه با استراتژي‌شان پيوندي ندارد، پيامدهاي مطلوبي در پي نخواهند داشت. به همين دليل، بيشتر سازمان‌ها در جستجوي راهكارهايي براي متصل ساختن استراتژي به عمليات جاري خود بوده و هستند. در ۱۹۹۲، رابرت كاپلان و ديويد نورتن با بررسي سيستم‌هاي ارزيابي و مديريتي، راهكاري براي كسب موفقيت‌هاي شگرف در عملكرد سازمان‌ها يافته و آن را با نام ارزيابي متوازن پيشنهاد كردند. اين روش به عنوان رويكرد نوين مديريت استراتژي به مديران امكان مي‌دهد تا با بيان چشم‌انداز و استراتژي در قالب شاخص‌هاي قابل سنجش، ابزار قابل اعتمادي براي ارزيابي عملكرد و سيستم مديريت سازمان فراهم سازند. ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم مديريت استراتژيك شناخته مي‌شود.

روش ارزيابي متوازن، ابزاري در اختيار سازمان قرار مي‌دهد تا بتواند اجراي استراتژي را از ديدگاه‌هاي مختلف دنبال کند و مهم‌تر از آن بر عملکرد راهبردي خود مديريت داشته باشد. اما پيش از سنجش و مديريت بر عملکرد بر مبناي استراتژي، لازم است که توصيفي دقيق و کامل از استراتژي در دست باشد كه اين امر بر عهده نقشه‌هاي استراتژي گذاشته شده است [۴]. يك نقشه استراتژي، راهبرد سازمان را به شكل تصويري به گونه‌اي نشان مي‌دهد كه مديران بتوانند راهبردهاي مد نظر خود را بهتر به اجرا درآورند. مديران اين نقشه‌ها را در تشريح واضح استراتژي سازمان و نحوه ارتباط و پيوند آن با اهداف، بسيار مفيد مي‌دانند. نقشه‌هاي استراتژي به مديران كمك مي‌كند تا راهبرد خود را در سطح عملياتي تشريح كرده و مديريت كنند.

نقشه‌هاي استراتژي در بخش خصوصي براساس چهار منظر يا ديدگاه ۱) رشد و يادگيري، ۲) فرآيندهاي عملياتي، ۳) مشتري و ۴) مالي، و در بخش عمومي براساس پنج ديدگاه كه شامل چهار ديدگاه قبلي به علاوة ديدگاه ذينفعان است، ترسيم مي‌شوند. اين نقشه‌ها تضمين مي‌كنند كه اهداف سازمان در اين مناظر سازگار و ذاتاً همسو باشند. همسويي بدين معناست كه بجاي آن‌كه در سازمان اقدامات يك واحد از آن بر نتايج حاصل از واحد ديگر ضربه وارد كند، در سطح بهينه‌اي فعاليت كرده و بر آن متمركز باشد. نقشه‌هاي استراتژي تمام روابط علت و معلولي را به گونه‌اي روشن مي‌كنند كه بتوان راهبرد مؤثر را توسعه داد و آن را به مرور زمان بهينه نمود [۵].

۶- مدل فرنود در کنار نقشه استراتژي

يكي از عوامل كليدي موفقيت براي توسعه چارچوب ارزيابي عملكرد سازماني، حصول اطمينان از يكپارچگي آن با برنامه‌ريزي استراتژي سازماني است. ولي همچنان پرسشي كه مطرح خواهد شد اين است كه: چگونه سازمان با توجه به پيامدهاي دلخواه خود يك استراتژي شناسايي كرده و چگونه سنجه‌هاي عملكردي را با اهدافش همسو كند؟

يك رويكرد، تعيين يك چارچوب راهبردي و يك چرخه برنامه‌ريزي راهبردي، يا فرآيند مديريت است كه بر مجموعه‌اي از پيامدهاي دلخواهي كه در توسعه مدل فرنود تعريف شده‌اند، متمركز گردد. ولي روابط علّي بين فعاليت‌ها، بروندادها و پيامدهاي دلخواه همواره خطي نيست، چنانچه فعاليت‌ها و بروندادهاي متعددي ممكن است در خلق يك پيامد سهيم باشند. رويكرد ديگر، بكار بردن نقشه استراتژي براي نمايش منطق علت و معلولي استراتژي سازمان است. در اين نقشه، پيامدهاي غايي بيشتر راهبردها در بخش خصوصي در ديدگاه مالي نشان داده مي‌شود. بنابراين، سنجه‌هاي عملكرد مالي بايد به ذينفعان سازمان نشان دهند كه رشد و بهره‌وري در حال وقوع است [۱۴].

مدل فرنود و نقشه استراتژي با وجود دو تفاوت كليدي، ابزارهاي بسيار مشابهي هستند. اول، نقشه استراتژي، راهبرد سازمان را براي ايجاد تعادل و توازن در اهداف و سنجه‌هاي عملكرد خُرد مي‌كند. از سوي ديگر، مدل فرنود، راهبرد يك برنامه (يعني فعاليت‌ها و بروندادها و پيامدهاي دلخواه) را آن‌گونه كه طراحي شده است، توصيف مي‌كند. پس راهبردهايي كه بدون نگاه به «تعادل و توازن» طراحي شوند (براي نمونه، راهبردي كه اهداف رشد و يادگيري و سنجه‌هاي مربوط به آن در نظر گرفته نشده باشد) در طي توسعه نقشه استراتژي پوشش داده نمي‌شود، هر چند در توسعه مدل فرنود ديده شده باشند. دوم، مدل‌هاي فرنود شامل جزئياتي هستند كه به دروندادها و فعاليت‌ها مي‌پردازند، در حالي كه نقشه‌هاي استراتژي تنها اهداف را برجسته مي‌سازند؛ بنابراين، مدل‌هاي فرنود اغلب بازتاب بسيار جزئي و كاملي از منطق علت و معلولي راهبرد سازمان هستند. اين امر براي تجزيه و تحليل بسيار ارزشمند مي‌باشد، ولي اغلب براي انتقال استراتژي به ذينفعان بسيار پيچيده است.

اكنون، بسياري از سازمان‌ها دريافته‌اند كه تركيب مدل فرنود و رويكرد نقشه استراتژي كه مزاياي هر دو ابزار را استفاده مي‌كند، روش قدرتمندتري است. با اين حال، فارغ از رويكردي كه انتخاب مي‌شود، انتخاب سنجه‌هاي عملكرد بايد براساس شناخت روشني از پيامدهاي دلخواه سازمان و آنچه مي‌خواهد به آن دست يابد، باشد. اگر اين پيامدها به شيوه‌اي قابل اندازه‌گيري تعريف نشده باشند، رويكرد ارزيابي عملكرد بيشتر داده‌هاي سطح عملياتي را فراهم خواهد ساخت. در اين صورت، بسيار بعيد خواهد بود كه رويكرد ارزيابي عملكرد بتواند اطلاعات سودمندي درباره موفقيت راهبرد سازماني فراهم كند [۱۴].

تا اينجا، ضرورت توجه به پيامدها، شناسايي سنجه‌هاي پيامدي و در نهايت، لزوم مهندسي و مديريت آنها توضيح داده شد و مباني مورد نياز براي ساخت يك مدل تركيبي كاربردي براي برنامه‌ريزي پيامدگرا و هدف‌گذاري سنجه‌هاي مربوط براي مديريت اين گونه برنامه‌ها فراهم گرديد. در ادامه، رويكرد شهرداري اصفهان براي توسعه چارچوب ارزيابي عملكرد با بكارگيري مدل‌هاي فرنود و نقشه‌هاي استراتژي و نيز يافته‌هاي حاصل از اين رويكرد، خلاصه و ارائه شده است.

۷- ساختار شهرداري‌ها و نيازمندي‌هاي برنامه‌ريزي راهبردي

شهرداري، سازماني است كه در سطح شهر فعاليت داشته و اهالي شهر، اختيار خود را براي تصميم‌گيري و اداره امور شهرشان به آن مي‌سپارند. در شهرداري‌ها از نظر ساختار سازماني، با توجه به وسعت و جمعيت شهر براي بهبود ارائه خدمات شهري، شهر به چند منطقه تقسيم شده و در هر منطقه،‌ شهرداري منطقه مسئول ارائه خدمات شهري مي‌باشد. به همين دليل بخشي از اختيارات شهردار شهر به شهرداران مناطق تفويض مي‌شود. بدين ترتيب، سيستم شهرداري به چند سيستم فرعي (و تا حدودي مستقل) تقسيم مي‌شود.

علاوه بر اين، به استناد ماده ۸۴ قانون شهرداري‌ها، ‌مؤسسات وابسته به شهرداري از قبيل اتوبوسراني مي‌توانند به صورت بازرگاني (در قالب شركت يا سازمان) اداره شوند، بر اين مبنا در شهرداري‌هاي بزرگ اغلب واحدهايي كه زير نظر معاونت‌هاي شهرداري فعاليت مي‌كنند به شكل سازمان اداره مي‌شوند- در اينجا باز به سيستم‌هاي مستقل برخورد مي‌كنيم. اين سازمان‌ها بعضاً با استفاده از منابعي (مالي، فيزيكي، انساني و غيره) كه شهرداري در اختيار آنها قرار مي‌دهد، وظايف تخصصي خود را که بخشي از وظايف شهرداري است، به انجام مي‌رسانند. برخي از آنها عبارتند از سازمان آتش‌نشاني و خدمات ايمني، سازمان پارك‌ها و فضاي سبز، سازمان فناوري اطلاعات و ارتباطات، سازمان نوسازي و بهسازي و …. همانگونه كه گفته شد اين سازمان‌ها به عنوان يك سيستم داراي موجوديت مستقل و استقلال اداري هستند.

شايان ذكر است كه استقلال سازمان‌ها به استناد اساسنامه آنها يك استقلال قانوني و حقوقي است، ليكن استقلال مناطق شهرداري يك استقلال عرفي است چرا كه داراي بودجه و اختيارات كافي هستند كه از سوي شهردار شهر به آنها تفويض مي‌شود. به هر شكل، اين دو نوع استقلال، يك استقلال نسبي است، چون سازمان براي ادامه حيات خود به منابع شهرداري‌هاي مناطق، و شهرداري‌هاي مناطق نيز به شهرداري مركزي وابسته‌اند. با وجود استقلال نسبي هر يک از سيستم‌هاي نامبرده، ميان سازمان‌هاي وابسته و شهرداري (شامل شهرداري‌هاي مناطق) يك رابطه شكل مي‌گيرد كه اين رابطه صرفاً يك وابستگي ساده نيست، بلكه سازنده يك ابرسيستم است. اين روابط در صدد پر كردن يك خلاء يا به دنبال دستيابي به منابع، يا در جستجوي فرصت‌هايي براي همكاري در يك فعاليت و ارائه خدمات جديد به شهر و شهروندان است.

براساس مطالعاتي كه بر روي فرآيند برنامه‌ريزي راهبردي در شهرداري اصفهان و سازمان‌هاي وابسته به آن انجام گرفته است، نكات برجسته‌اي به چشم مي‌خورد كه استقرار مديريت راهبردي در اين مجموعه را با چالش‌هاي چندي مواجه مي‌سازد. برخي از اين چالش‌ها در انتخاب چشم‌انداز، تحليل سوات، اولويت‌بندي يكپارچه پروژه‌ها و ارزيابي عملكرد بروز پيدا مي‌كند. اين امر از آنجا ناشي مي‌شود كه سازمان‌هاي وابسته به شهرداري‌ها براي تحقق اهداف خود به منابعي نياز دارند که در اختيار مناطق مختلف شهرداري است [۴]. نتيجه اين مطالعات شکل‌گيري چارچوب برنامه‌ريزي وظيفه‌اي-منطقه‌اي (شکل ۲) است که برخي از اصول آن از جمله داشتن چشم‌انداز مستقل، اولويت‌بندي يکپارچه و تخصيص منابع همزمان در مفروضات مدل برنامه‌ريزي و هدف‌گذاري ماتريسي لحاظ شده است.

شكل ۲: چارچوب برنامه‌ريزي وظيفه‌اي – منطقه‌اي (منبع: برگرفته از [۴])

رويكردهاي بسياري به برنامه‌ريزي راهبردي وجود دارد. اما رويكرد شهرداري اصفهان، رويكردي بوده است كه اهميت برنامه‌ريزي و ارزيابي پيامدگرا را دغدغه تفكر جاري سازمان‌ها نمايد. بنابراين در گام نخست، چون توانايي هدايت سازمان‌ها به سوي آينده با مديريت راهبردي و نظام‌هاي مديريت و ارزيابي عملكرد، براي برخي از مديران مهارت جديدي به شمار مي‌آمد، ترتيبي به عمل آمد تا سازمان‌ها برنامه‌ريزي راهبردي محصول‌گرا را تجربه كنند. به عبارتي، ملزم به تدوين برنامه‌هاي راهبردي با تأكيد بر ارزيابي كارآيي عملياتي شدند. در نتيجه، بخشي از نظام ارزيابي عملكرد سازمان با توجه به روش ارزيابي متوازن پياده‌سازي گرديد. در اين گام، ارزيابي متوازن به عنوان ابزار و ساز و کاري براي گردآوري داده‌هاي سطح عمليات و گزارش آنها قلمداد شد. اين امر باعث گرديد که مديريت نتواند بر اطلاعات مهم كه همان پيامدها بود، تمرکز نمايد.

چون كارامدي عملياتي تنها پيامد مطلوب سازمان‌ها به شمار نمي‌آمد، در گام بعد براي شناسايي پيامدهاي دلخواه در سطح چشم‌انداز، با استفاده از مدل‌هاي مفهومي و پيامدگراي فرنود، چشم‌انداز سازمان‌ها به بازه‌هاي چندساله (۳ تا ۵ ساله) تقسيم و پيامدهاي هر بازه شناسايي شد. پيامدهاي به دست‌آمده، پايه و اساس شناسايي سنجه‌هاي پيامدي و عملکرد را شکل داد. بنابراين، پس از تعيين پيامدهاي دلخواه به واسطه توسعه اين مدل، سازمان‌ها اهداف راهبردي و براساس هر يک از اهداف، سنجه‌هاي کليدي عملکرد (هادي و تابع) مربوط را در چهار ديدگاه طبق اين پيامدها شناسايي نموده و در نقشه استراتژي خود لحاظ كردند. در نتيجه، با توجه به شفاف‌سازي چشم‌انداز و با استفاده از ارزيابي متوازن، سازمان‌ها توانستند تضمين کنند که سنجه‌ها به طور مستقيم به اهداف آرماني راهبردي مرتبط گشته و با «توازن» مناسبي در چهار ديدگاه توزيع شده‌اند. با رويکردي که اتخاذ گرديد ارزيابي متوازن به يک ابزار مديريتي عالي براي بازگويي داستان اجراي استراتژي‌ها تبديل گشت.

بدين ترتيب، با تدوين پيامدها و سنجه‌هاي پيامدي، بررسي و هدف‌گذاري آنها در دستور كار سازمان‌ها قرار گرفت. پس از كشاندن مبحث ارزيابي پيامدها در فرآيند سياست‌گزاري و هدف‌گذاري‌هاي كلان سازمان‌ها، پيامدهاي تدوين‌شده ارزش پيدا كردند، چون سنجش پيامدها بخشي از ارزيابي عملكرد سازمان شده بود و سازمان‌ها در برابر آنها پاسخگو شدند. با گذشت زمان كه بررسي و تجزيه و تحليل روابط علت و معلولي از پيامدها و سنجه‌هاي پيامدي به سوي سنجه‌هاي عملياتي، پروژه‌ها، اولويت‌بندي پروژه‌ها و بودجه‌بندي آنها تقويت شد، روش‌هاي هدف‌گذاري كمّي اهميت روزافزوني پيدا كردند. چون از يك سو، انتخاب پروژه‌ها و اولويت‌بندي آنها وابستگي بسياري به اهداف كمّي مربوط به اهداف راهبردي و بالعكس دارد. از سوي ديگر، اهداف كمّي مربوط به اهداف راهبردي وابستگي بسياري به اهداف كمّي مربوط به آرمان‌ها يا اهداف كلان دارد. اين امر شهرداري را وادار ساخت تا فضاي تصميم‌گيري مناسبي را براي هدف‌گذاري سنجه‌ها شكل دهد.

۷-۱- نقش اهداف كمّي و روابط بين آنها

اهميت اهداف کمّي در اين است كه سطح عملکرد مورد انتظار را تعيين کرده و به ديگران انتقال مي‌دهند. اين اهداف در ابلاغ آرمان‌هاي عيني و قابل سنجش مربوط به استراتژي به کارکنان به كار مي‌روند. آنها استراتژي را به حوزه عمليات تاکتيکي و هر روزه سازمان مي‌کشانند. بنابراين، اهداف کمّي، شيوه و ابزار ترجمه استراتژي‌هاي نظري به اطلاعات و برنامه‌هاي زماني صريح و روشن هستند. در اين ميان، بررسي اهداف کمّي به تنهايي (بجاي بررسي در يک مجموعه جامع[۱۰]) يا به طور تك‌بُعدي، ممکن است سازمان را به جهت‌گيري‌هاي متضاد و ناسازگاري سوق دهد. بنابراين، بررسي تمام اهداف کمّي موجود در سازمان به صورت يک کل، به منظور شناسايي ناسازگاري‌هاي بالقوه‌اي که ممکن است در آينده بروز پيدا کند، بسيار حائز اهميت است. توجه به اين ناسازگاري‌ها سازمان را وادار خواهند کرد تا بده-بستان ميان آنها را بررسي کرده و تفکري استراتژيک داشته باشد.

سنجه‌ها و اهداف كمّي آنها، سطح انتظارات سازمان درباره محرک‌هاي[۱۱] مورد نياز براي خلق پيامدهاي مشخص‌شده در استراتژي را نشان مي‌دهند. اين سنجه‌ها بايد به دو هدف کليدي پوشش دهند: ۱) انگيزش سازماني و ۲) فراگيري راهبردي. سنجه‌ها با جلب توجه کارکنان به آنچه براي تحقق استراتژي بايد انجام دهند، رفتار دلخواه را باعث خواهند شد. اما بسياري از سازمان‌ها فرصت استفاده از سنجه‌ها براي فراگيري راهبردي در خلق پيامدهاي دلخواه را از دست مي‌دهند [۶]. اهداف كمّي سنجه‌ها رابطه ميان اهداف راهبردي سازمان را نشان داده و اين امکان را به وجود مي‌آورند که صحت و اعتبار استراتژي سازمان را آزمايش کرد. هرگاه سنجه‌ها اين دو مقصود را فراهم کنند، سازمان مي‌تواند:

·  منابع و اقدامات ابتکاري را به زمينه‌هاي نيازمند بهبود اختصاص دهد.

·  روابط علت و معلولي ميان اهداف راهبردي را مورد آزمون قرار دهد.

·  استراتژي را براساس نتايج حاصل از ارزيابي، اصلاح کند.

اما در عمل به دليل محدوديت‌هاي ذهني و فكري انسان، مديران ما بيشتر به صورت تك‌بُعدي به هدف‌گذاري مي‌پردازند. آنها معمولاً براي تعيين اهداف كمّي سنجه‌هاي مربوط به آرمان‌ها از روش‌هاي استنتاجي يا الگوبرداري از ديگر سازمان‌ها بهره مي‌گيرند. ولي، پس از تعيين اين اهداف، براي هدف‌گذاري بر روي سنجه‌هاي تاكتيكي و عملياتي هر بخش از سازمان خود، از مبناي عملكرد گذشته استفاده كرده و با رويكرد بهبود مستمر، اهداف كمّي بخش‌ها را انتخاب مي‌كنند. بنابراين، اهداف کمّي به صورت جداگانه در سطح لازم براي تحقق اهداف راهبردي مربوط‌شان تعيين مي‌شوند و مديران فراموش مي‌كنند كه آنها به صورت منفرد عمل نمي‌کنند. به عبارتي ديگر، وابستگي متقابل اهداف كمّي كمتر مورد توجه قرار مي‌گيرد [۶].

۷-۲- انتخاب روش هدف‌گذاري

با توجه به مباحث فوق، مديران براي کمينه کردن ريسک و ايجاد توازن و تعادل بين اهداف كمّي، نيازمند مدلي مناسب براي هدف‌گذاري خواهند بود. مدلي كه اهداف کمّي را به صورت مجموعه فراگيري از اهداف عملکردي که از استراتژي کلي پشتيباني مي‌کنند، در نظر بگيرد. روشي كه بتواند اهداف متعدد مديران (هر چند كه اين اهداف با هم در تضاد باشند) را در يك مدل گنجانده و مديران را به سمت اهداف بهينه هدايت نمايد. از بين مدل‌هاي مختلف برنامه‌ريزي، يكي از مدل‌هاي مهم و قابل انعطاف براي اين نوع برنامه‌ريزي كه قادر است در يك سيستم، هدف‌هاي مختلف را لحاظ و مدير را به سمت اهداف بهينه هدايت نمايد، مدل برنامه‌ريزي آرماني[۱۲] يا چندهدفه مي‌باشد ]۷[.

راه‌حل انتخابي براي اين منظور، استفاده از مدل‌هاي تصميم‌گيري چندهدفه مي‌باشد که در آن سعي مي‌شود اهداف كوتاه و بلندمدت و در عين حال، اهداف بخش‌هاي مختلف سازمان همزمان بهينه گردند و نقطه تعادلي بين خواسته‌هاي مختلف پيدا شود. در اين گونه مدل‌ها، محدوديت‌هايي كه منجر به پيدا كردن يك جواب بهينه براي سازمان مي‌شود علاوه بر شرايط اجرايي، سياست‌هايي است كه براساس چشم‌انداز و اهداف كلان سازمان در مدل تصميم‌گيري اعمال مي‌گردد.

مسائل تصميم‌گيري چندهدفه شامل مجموعه‌اي از هدف‌ها مي‏شود که همزمان نمي‌توان به تمامي آنها دست يافت. اين روش کاملاً بر فضاي عملي تصميم متمرکز است و با تکنيک‏هاي برنامه‌ريزي رياضي حل مي‏شوند. تصميم‌گيري چندهدفه عموماً با (۱) هدف‏هاي رتبه‌بندي‌شده تصميم‌گيرنده و (۲) روابط بين هدف‌ها و گزينه‌ها سر و کار دارند. جواب مورد انتظار در اين روش‏ها حل ايده‌آلي است که تمامي توابع هدف را همزمان بهينه سازد. اين گونه مسائل را مي‏توان به صورت زير بيان کرد:

Max [f1(x), f2(x), …, fn(x)]

S.t: X = {x | gi(x) ≤۰, i = 1, 2, …, m}

تعريف توابع هدف و شناسايي محدوديت‌هاي اين مدل براي مجموعه شهرداري بر عهده معاونت برنامه‌ريزي است كه وظيفه برنامه‌ريزي و بودجه‌ريزي شهرداري را انجام مي‌دهد. هدف اين مقاله تشريح يك مدل تصميم‌گيري پيشنهادي براي مسئله فوق نمي‌باشد و در اينجا تنها به ذكر منطق فضايي مدل براي برخورد با چالش‌هاي‌ مطرح‌شده بسنده مي‌شود.

۸- منطق فضايي مدل تصميم‌گيري براي هدف‌گذاري ماتريسي

مدل پايه برنامه‌ريزي و هدف‌گذاري ماتريسي با درآميختن مدل‌هاي فرنود و ارزيابي متوازن، سعي مي‌كند با بكارگيري روش تصميم‌گيري چندهدفه و با در نظر گرفتن دو بُعد برنامه‌ريزي راهبردي و برنامه‌ريزي عملياتي، به طور همزمان بر روي سنجه‌هاي راهبردي و عملياتي هدف‌گذاري نمايد به گونه‌اي كه پيامدهاي برنامه فراموش نشده و اولويت‌هاي سازمان در خلق پيامدهاي دلخواه مشخص و رعايت گردد. اين مدل داراي مفروضاتي است كه نخست بايد به تشريح آنها پرداخت.

هر بخشي از سازمان داراي دورنما (چشم‌انداز) است: كاپلان و نورتون در كتاب خود -دستاورد اجرا- تكنيكي تحت عنوان بيانيه‌هاي مسير راهبرد (مسير استراتژي) معرفي مي‌كنند، که در ساختار اين مدل لحاظ شده است. براساس اين تكنيك، تيم مديريت ارشد پيش از پيشروي به سمت فرآيند برنامه‌ريزي راهبردي مي‌تواند خلاقيت و نوآوري را به سطوح پايين‌تر و رو به جلو انتقال دهد. يعني مي‌تواند براي هر يک از واحدهاي كسب و كاري (SBU) خود يک بيانيه مسير راهبرد همانند بيانية چشم‌انداز آماده کند ]۵[. بنابراين، هر بخش براي توسعه برنامه‌هاي تفصيلي‌تر در زمينه يا محيط كاري خود، يک بيانية مسير راهبرد که دورنماي آن واحد ناميده مي­شود، براساس چشم‌انداز سازمان تعريف مي‌نمايد. به عبارتي، هر واحد سازمان بايد تلاش نمايد براساس يك نظريه تغيير و با بهره‌گيري از مدل فرنود مناسب (مفهومي، پيامدي يا كاربردي)، پيامدهايي را شناسايي نموده، سنجه‌هايي براي آنها تعريف كرده و بر روي آنها هدف‌گذاري نمايد.

بخش‌هاي كاري مختلف داراي وابستگي متقابل‌اند: پس از تدوين برنامة تغيير بايد پيامدهاي مختلف شناسايي‌شده به يك فرآيند داخلي سودمند مرتبط گردد. چون فرآيندهاي توليد كالاها و خدمات معمولاً از واحدهاي متعدد سازمان گذر كرده و فعاليت هر واحد متأثر از فعاليت واحدهاي پيراموني آن است، ناگزير آنها وابستگي متقابل خواهند داشت. از سوي ديگر، اصل همسويي در سازمان‌هاي استراتژي‌محور ايجاب مي‌كند خط ديدي از رأس سازمان تا پايين‌ترين سطوح آن به وجود آيد. به عبارتي، هر واحد عملياتي افزون بر استراتژي هم‌رده‌هاي خود، از استراتژي واحد بالاسريش نيز پشتيباني مي‌کند. يعني براي افزايش اثربخشي، همه واحدها بايد داراي نقشه استراتژي و هدف‌گذاري ويژه، همسو با نقشه و اهداف واحدهاي فرادست و همتراز خود و در شرايط مقتضي مرتبط با يكديگر شوند؛ اين فرآيند با نام فرآيند «تسّري[۱۳]» شناخته مي‌شود ]۶[.

اهداف كمّي سطوح مختلف، همزمان بررسي مي‌شود: در فرآيند هدف‌گذاري مدل مذكور، براساس زنجيره‌هاي علت و معلولي تعريف‌شده، همزمان اهداف كمّي چهار سطح گوناگون انتخاب مي‌شود، يعني تعيين اهداف کمّي براي سنجه‌هاي مربوط به ۱) اثرات (بيست ساله)، ۲) آرمان‌ها (پنج‌ساله)، ۳) اهداف راهبردي (ساليانه)، و ۴) اهداف عملياتي. البته در اين مدل، فرض مي‌شود همه محدوديت‌هاي حاكم بر برنامه‌ريزي و نيز روابط بين سنجه‌ها يا شاخص‌هاي برنامه، در قالب روابط رياضي و به صورت پارامتريک قابل تعريف مي‌باشد. يعني، در صورت تغيير هدف كمّي يكي از سنجه‌ها مي‌توان تغيير ديگر سنجه‌هاي مرتبط با اين سنجه را از سطوح عملياتي تا سطح پيامدها در دو بُعد افقي و عمودي، رديابي و تجزيه و تحليل نمود.

بنا بر مفروضات پيش‌گفته، فرآيند هدف‌گذاري كمّي ماتريسي در برنامه‌ريزي راهبردي پيامدگرا سعي مي‌كند با توجه به اولويت‌ها و محدوديت‌هاي منابع و الزام به تخصيص بهينه آنها، به كمك برنامه‌ريزي رياضي و اعمال روش‌هاي منظم براساس زنجيره‌هاي علّي، بهترين مقادير را براي سنجه‌هاي برنامه انتخاب نمايد. چون آنچه سازمان را موفق و از ديگران متمايز مي‌سازد، استفاده مناسب از منابع در دسترس براي خلق پيامدهاي دلخواه است. يکي از مهمترين منابع سازمان‌ها، بودجه در اختيارشان براي انجام پروژه‌ها و اقدامات راهبردي آنهاست.

در شكل ۳، مدل فضايي برنامه‌ريزي و هدف‌گذاري ماتريسي نشان داده شده است. در اين شكل به طور مثال، سازمان (شهرداري) داراي سه واحد كسب و كار با فرآيندهاي كاري وابسته بهم (بر بُعد ساختار)، و هر يك داراي يك دورنماي نسبتاً مستقل (بر بُعد زمان) است. سازمان براي دستيابي به چشم‌انداز خود (در صفحه تعالي-زمان)، افق برنامه را به چهار دوره بلندمدت (۵ ساله) تقسيم و آرمان‌ها (G) و سنجه‌هاي هر دوره را تعريف كرده است. هر واحد بايد با نگاه به دورنماي خود (در صفحه تعالي-زمان) و توجه به اهداف ديگر واحدها (در صفحه تعالي-ساختار)، در هر دوره به اهداف خود در راستاي آرمان‌هاي سازمان‌شمول و سنجه‌هاي مربوط به آنها (بر بُعد تعالي) دست يابد. بنابراين، هر واحد داراي نقشه استراتژي است كه اهداف آن را به گروه‌هاي كاري زيرمجموعه خود تا سطوح عملياتي، تسرّي مي‌دهد. قابليت تسرّي اهداف و سنجه‌هاي عملکردي در هر واحد مجزا تا سطح کارکنان (بُعد چهارم ماتريس) را مي‌توان در مدل لحاظ نمود، ولي در اينجا از آن صرف نظر شده است.

شكل ۳: مدل فضايي برنامه‌ريزي و هدف‌گذاري ماتريسي

۸-۱ جايگاه مدل‌هاي فرنود و ارزيابي متوازن در مدل برنامه‌ريزي و هدف‌گذاري ماتريسي

مدل برنامه‌ريزي ماتريسي، چارچوبي فراهم مي‌كند كه به ايجاد توازن و تعادل بين استراتژي و عمليات كمك مي‌كند. شكل ۴، منطق اتصال استراتژي به عمليات را نشان مي‌دهد. در اين شكل، استراتژي با نگرشي متعالي از انتظارات ذينفعان آغاز شده و با يك توالي عمودي تا نگرش‌هاي سطح پايين يعني پروژه‌ها و اقدامات امتداد يافته است. عمليات سازمان نيز با يك توالي افقي از منابع و درون‌دادهاي لازم، فرآيندها و برون‌دادها تا پيامد فعاليت‌ها يا پروژه‌ها ترسيم شده است ]۱۵[. توالي عمودي شكل زير با اصل ترجمه استراتژي در مدل ارزيابي متوازن تطبيق دارد. توالي افقي آن نيز براساس مدل فرنود شكل مي‌گيرد. محل تقاطع اين دو نگرش (مدل)، سنجه‌هاي عملكردي (از انواع مختلف) است كه بايد به شيوه‌اي منطقي، هدف‌گذاري گردد. چرا كه مدل فرنود ارتباط بين چهار گونه سنجه عملكردي كه عبارتند از درودندادها، فرآيندها، بروندادها و پيامدها را برقرار و بررسي مي‌كند و مدل ارزيابي متوازن ارتباط بين سنجه‌هاي مربوط به چشم‌انداز، آرمان‌ها، اهداف راهبردي، فرآيندها و غيره. چنانچه پيشتر اشاره شد، يكي از محدوديت‌هاي حاكم بر اين برنامه، بودجه مورد نياز براي انجام پروژه‌ها و فعاليت‌هاست.

مأموريت

خواسته‌هاي ذينفعان

چشم‌انداز

ارزش‌ها

آرمان‌ها

حوزه‌هاي راهبردي

راهبرد

ديدگاه‌ها

اهداف راهبردي

نقشه راهبردي

پيامدها

سنجه‌ها

برون‌دادها

فرآيند/فعاليت

درون‌دادها

اهداف كمّي

بودجه

اقدامات راهبردي

شكل ۴: ارتباط استراتژي با عمليات سازمان (منبع: برگردان از ]۱۵[)

هر واحد كسب و كار براي دستيابي به دورنماي خود بايد گام‌هاي مرتبط با ترجمه استراتژي را سپري نمايد، بنابراين، توالي عمودي مذكور در راستاي محور “زمان” مدل برنامه‌ريزي و هدف‌گذاري ماتريسي براي هر واحد سازماني قرار گرفته و تكرار مي‌شود. از سوي ديگر، به منظور خلق پيامدها در هر دروه برنامه‌ريزي بايد منطق برنامه‌هاي واحدهاي مختلف سازمان با يكديگر يكپارچه و همسو گردد، كه بر اين اساس، توالي افقي يادشده براي هر واحد سازماني در راستاي تحقق آرمان‌هاي هر دوره برنامه‌ريزي بر روي محور “ساختار” قرار گرفته و بايستي با كمك سنجه‌هاي عملكرد با يكديگر همتراز گردند.

ارزشمندترين رکن مدل ماتريسي در اين است که اهداف کمّي با هم مشخص مي‌کنند اهداف راهبردي تعريف‌شده چقدر در اجراي استراتژي کلي و دستيابي به چشم‌انداز سهيم هستند. چون چشم‌انداز بدون پشتوانه منابع، يک توهم و خيال واهي است. توجه به اين امر ضروري است که براي رسيدن به اهداف کمّي که موجب تعالي مي‌شوند، سازمان‌ها اقداماتي را انجام مي‌دهند که نيازمند منابع هستند. در اين بين، هر چند همه بخش‌هاي سازمان صادقانه مي‌خواهند به همه اهداف راهبردي خود دست پيدا کنند، ولي بيشتر سازمان‌ها داراي منابع کافي براي تخصيص به همه اهداف نيستند. ارزش سنجه‌ها و اهداف کمّي در اين است که با آشکار کردن کمترين عملکردها کمک مي‌کنند تخصيص منابع، بهتر انجام شود. چون با تجزيه و تحليل علل اصلي مشکلات عملکرد مي‌توان راه‌حل‌هايي را طراحي نمود و منابع لازم براي اجراي آن راه‌حل‌ها تعيين کرد. پس از آن مي‌توان درباره اين‌که آيا منابع مورد نياز براي رفع مسائل و مشکلات را تخصيص داد يا مخاطره مربوط به عملکرد جاري را پذيرفت، تصميم گرفت. اهداف کمّي به دو روش موجب هدايت تخصيص منابع مي‌شوند:

۱٫ اگر اهداف کمّي در سطح بسيار بالايي تعيين شوند، شايد منابعي که بهتر بود به اهداف ديگري تخصيص داده مي‌شد، به آنها اختصاص يابد. از طرفي، اگر مقادير زيادي از منابع به بهبودهاي جزيي تخصيص يابد، نتايج ناکارآمدي به‌دست مي‌آيد.

۲٫ اهداف کمّي با پررنگ کردن کمبودها و کاستي‌هاي عملکرد به مديران کمک مي‌کنند تا دربارۀ فراهم کردن منابع بيشتر يا پذيرفتن مخاطرات مربوط به عملکرد تصميم‌گيري کنند. در هر دو حالت، آنها همواره بايد علل پشت کاستي‌هاي عملکرد را شناسايي نموده و اقدامات اصلاحي را مد نظر قرار دهند.

بنابراين، هر چند انتخاب سنجه‌ها و اهداف کمّي ساده به نظر مي‌رسد، ولي اين کار سخت‌ترين بخش از فرآيند توسعه برنامه راهبردي و ارزيابي آن است. بيشتر سازمان‌هايي که در بهره‌مندي کامل از برنامه و ارزيابي شکست مي‌خورند، به اين دليل است که هرگز مجموعه خوبي از سنجه‌ها و اهداف کمّي تعريف نمي‌کنند. ولي، مدل برنامه‌ريزي و هدف‌گذاري ماتريسي، همه پروژه‌هاي بهبود و اقدامات اصلاحي را با منابع مورد نيازشان و نيز ميزان تأثير آنها در اهداف کمّي مربوط به سنجه‌ها در نظر گرفته و چنانچه پيشتر گفته شد، با کمک مدل‌هاي تصميم‌گيري چندهدفه سعي مي‌کند اهداف كوتاه و بلندمدت و در عين حال، اهداف بخش‌هاي مختلف سازمان را همزمان بهينه نموده و نقطه تعادلي بين خواسته‌هاي مختلف پيدا کند.

بودجه‌ريزي عملياتي، سازوكاري است كه ارتباط بين اعتبارات تخصيص‌يافته به دستگاه‌ها را با خروجي‌ها و پيامدهاي آنها از طريق به كارگيري اطلاعات عملكردي در تخصيص منابع تقويت مي‌سازد. در اين نظام، اعتبارات بودجه‌اي بر مبناي عملكرد واحدهاي سازماني در راستاي توليد خروجي‌ها، و يا دستيابي به پيامدها تخصيص مي‌يابد و بدين ترتيب سازمان به سمت افزايش شفافيت در نحوه مصرف منابع براي انجام فعاليت‌ها، توليد خروجي‌ها و دستيابي به اهداف و راهبردها سوق مي‌يابد [۸]. در این میان، هدف‌گذاري كمّي، كار بسيار حساسي است كه مدل هدف‌گذاري ماتريسي مي‌تواند آن را تسهيل نمايد. در همين ارتباط، نگارنده با طراحی سیستم «حسابداری ماتریسی» توانسته است افزون بر محاسبه قیمت تمام‌شده محصولات و ارتباط دادن هزینه‌ها به برنامه راهبردی سازمان، منابع اطلاعاتی پشتیبان برای حل مدل هدف‌گذاری ماتریسی را فراهم نماید [۹].

اين مدل، مفروضات سازمان درباره اقدامات يا محرک‌هاي مورد نياز براي خلق پيامدهاي مشخص‌شده در استراتژي را نشان مي‌دهد. چون اهداف پيوندخورده با کمک روابط رياضي، آن روابط علت و معلولي را که مديران سازمان تصور مي‌کنند ميان بخش‌هاي مختلف استراتژي وجود دارد، نمايش مي‌دهند. بنابراين، با شبيه‌سازي و بررسي عملکرد راهبردي سازمان در تحقق پيامدها مي‌توان به آزمون مفروضات علّت و معلولي مشخص‌شده در نظام برنامه‌ريزي و ارزيابي کمک کرد. در اين صورت مي‌توان پيش از اجراي برنامه، مفروضات خود را بازبيني نمود يا سنجه‌ها و اهداف کمّي مشخصي را بازتعريف کرد.

۹- نتيجه­گيري

هدف کمّي عبارت است از يک سطح عملکرد کمّي و قابل سنجش و قابل حصول در يک چارچوب زماني مشخص. ولي، معمولاً بيشتر واحدهاي سازمان‌ها از سطح عملکرد مورد نياز براي تضمين موفقيت سازمان خود آگاهي ندارند. از يک سو، اهداف کمّي، استراتژي را از حرف (نظريه) به عمل (حوزه تاکتيکي هر روزه عمليات سازمان) تبديل مي‌کنند. از سوي ديگر، اهداف کمّي نبايد به صورت جداگانه در سطح لازم براي تحقق اهداف راهبردي مربوط‌شان تعيين شوند. بلکه، بايد آنها را در يک مجموعه جامع بررسي کرد. در کنار اين مسائل، همه سازمان‌ها بايد براساس اولويت‌هاي راهبردي جاري‌شان، منابع محدودي را به اهداف خود اختصاص دهند. بنابراين، شايد برخي از اهداف کمّي برآورده نشوند. همه اين موارد نشان مي‌‌دهند که سنجه‌ها و اهداف کمّي در سازمان‌ها نقش‌هاي مهمي را ايفا مي‌کنند.

هدف اين مقاله، شناسايي راه‌حلي براي هدف‌گذاري بر روي اهداف کمّي مربوط به سنجه‌هاي برنامه راهبردي پيامدگرا بود. براساس بررسي‌هاي به عمل‌آمده در محيط شهرداري‌ها با ساختارهاي موجود، مناسب‌ترين شيوه هدف‌گذاري کمّي، برنامه‌ريزي و هدف‌گذاري ماتريسي با استفاده از مدل تصميم‌گيري چندهدفه براي اولويت‌بندي يكپارچه پروژه‌ها، تخصيص منابع و انتخاب بهترين مقادير اهداف کمّي شناخته شده است. اين روش در جايي كاربرد دارد كه برنامه‌ريزي و هدف‌گذاري تقريباً به صورت متمرکز باشد. رکن اصلي اين روش در اين است که تمام بخش‌ها در ارتباط متقابل با يکديگر بوده و بر يکديگر تأثير مي‌گذارند. اين رفتار در مجموعه‌هاي هولدينگ کم و بيش وجود دارد. سخن آخر اين كه با اجراي روش‌ مذكور مي‌توان بسياري از افتراق‌ها و رويكردهاي واگرا در عرصه‌هاي مختلف كه همگي در صدد تحقق يك چشم‌انداز هستند را كنترل نموده و عملكرد آنها را تحت مديريت يكپارچه و هماهنگ قرار داد.

مراجع

]۱[ شهرداري اصفهان، (۱۳۸۶)، “راهنماي تهيه برنامه استراتژيك”، مديريت امور سازمان‌ها و شركت‌هاي وابسته.

]۲[ مالكي‌پور، احسان، (۱۳۸۸)، “تحليل همبستگي حکمراني خوب و برنامهريزي توسعه پايدار شهري؛ اصفهان”، دانشگاه شهيد بهشتي.

]۳[ برایسون، جان ام.، (۱۳۷۲)، “برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمان‌های دولتی و غیرانتفاعی”، منوریان، عباس، تهران، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی.

]۴[ نصرآزاداني، بهروز، مالكي‌پور، احسان، شيخ‌بهايي، حسين، (۱۳۸۹)، “چالش‌هاي برنامه‌ريزي راهبردي در شهرداري‌ها (شهرداری اصفهان و سازمان‌های وابسته)”، مشهد، دومين كنفرانس مديريت و برنامه‌ريزي شهري.

]۵[ كاپلان، رابرت، نورتن، ديويد، (۱۳۸۸)، “دستاورد اجرا”، عاطفي، محمدرضا، تهران، چاپ اول، انتشارات گروه ناب.

]۶[ كاپلان، رابرت، نورتن، ديويد، (۱۳۸۸)، “خودآموز ارزيابي متوازن”، نصرآزاداني بهروز، اصفهان، چاپ اول، انتشارات ارکان دانش.

]۷[ شهرداري اصفهان، (۱۳۸۹)، “طراحي مدل تصميم‌گيري چندهدفه به منظور بهينه‌سازي برنامه راهبردي شهرداري اصفهان و بخش‌هاي وابسته”، معاونت برنامه‌ريزي، پژوهش و فناوري اطلاعات.

]۸[ حسن‌آبادي، محمد، نجار صراف، عليرضا، (۱۳۸۶)، “مدل جامع بودجه‌ريزي عملياتي”، تهران، چاپ اول، انتشارات مرکز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران.

]۹[ كلاني، هادي، نصرآزاداني، بهروز، (۱۳۸۷)، “سيستم حسابداري ماتريسي جهت محاسبه بهاي تمام‌شده خدمات و كنترل بودجه‌هاي عملياتي”، تهران، همايش ماليه شهرداري‌ها.

 [۱۰] Bell, Julie, (2004) “Planning Basics: A Guide for Developing Community Long-term Care Options”, Division of Aging and Adult Services, http://ssw.unc.edu/cares/planningbasics/index.htm.

[۱۱] W.K. Kellogg Foundation, (2004),”Logic Model Development Guide: Using Logic Models to Bring Together Planning, Evaluation, and Action”, www.wkkf.org.

[۱۲] Carpenter et al., “Principles of Management”, available at www.web-books.com.

[۱۳] Reisman, Jane, Clegg, Judith, (1999), “Outcomes for success”, Organizational Research Services.

[۱۴] Wilson, C., Hagarty, D., Gauthier, J. (2003), “Results using the balanced scorecard in the public sector”, Journal of Corporate Real Estate, Vol. 6 No.1, pp.53-63.

[۱۵] Rohm, Howard, (2005), “Developing and Using Balanced Scorecard Performance Systems”, Balanced Scorecard Institute.

 



[۱]. Results

[۲]. Logic model

[۳]. Outcome map

[۴]. Goals

[۵]. Diagrams of Working Assumptions

[۶]. “So That” Chains

[۷]. Robert S. Kaplan and David Norton

[۸]. Balanced Scorecard

[۹]. واژه فرنود، به معناي برهان و دليل بوده و انتخاب نگارنده براي ايجاد تمايز و آسان نمودن معرفي مدل مذكور مي‌باشد.

[۱۰]. Comprehensive Set

[۱۱]. Drivers

[۱۲]. Goal Programming

[۱۳]. Cascading