عضویت تلگرام عضویت اینستاگرام

مدیریت پیش نگر در هزاره سوم

مدت‏ها پيش از اين، ماكياولي گفته بود “پيش‏ نگري منافع فراواني به همراه دارد”؛ با وجود این ،ماکیاولی به اين مساله اشاره نكرده بود كه چگونه يك سازمان، نهاد و يا بنگاه و كسب و كار مي‏ تواند قابليت پيش ‏نگري خود را به منظور كشف و شناسايي فرصت‏هاي طلايي و پرهيز از پرتگاه‏هاي غفلت‏ زدگي راهبردي بهبود بخشد.

♲ در عصر تغييرات پيچيده و حركت‏هاي شتابان علم و فناوري، پيش‏ نگري و دستيابي به مزيت برتري راهبردي در گرو شگردهاي پيشرفته‏ جمع ‏آوري اطلاعات، مدل‏هاي نوين تصميم‏ گيري و پاسخ‏گويي عملي است.

♲ اين ابزارها و شگردها به يك سازمان اجازه مي‏دهند كه از اطلاعات راهبردي محيط خارجي و داخلي در راستاي رسيدن به آرمان‏هاي سازمان بهره ‏برداي كرده، از غفلت‏ زدگي پرهيز كند و ازفرصت‏هاي نوپديد بهترين استفاده را برده و تهديدهاي نوظهور را به فرصت طلايي تبديل كند.

▫️▫️▫️ ناكامي در پيش ‏نگري رويدادها و روندها مي‏ تواند پيامدهاي ناگواري به همراه داشته باشد.

♻️ مثال‏هاي برجسته‏ اي از بي ‏توجهي به پيش ‏نگري و ناديده انگاشتن تغييرات محيط خارجي را مي‏توان در سازمان‏هاي بزرگ و مهم برشمرد. شركت‏هاي آي.بي.ام، جنرال موتورز ، سرس و سي‏بي‏اس از جمله سازمان‏هايي هستند كه پيش‏ نگري تغييرات خارجي مهم و تاثيرگذار را ناديده گرفته و پيامدهاي ناگوار آن را پذيرا شده‏ اند:

♲ در بخش اعظم دهه‏ ۸۰ ميلادي شركت آي.بي.ام نشانه‏ هاي پيدايش تغيير در صنعت را ناديده گرفت. اين شركت در شرايطي كه براي ايفاي نقش در عرصه‏ تجارت رايانه ‏هاي شخصي مهيا شده بود، وارد بازار ابررايانه‏ ها شد.

♲ شركت جنرال موتورز هم به علايم ظهور و بروز بحران انرژي در اواخر دهه‏ شصت و افزايش جذابيت اتومبيل‏هاي كوچك و كم مصرف ژاپني توجه چنداني نكرد. اين بي‏ توجهي موجب شد شركت معظم جنرال موتورز با كاهش ۳۰ درصدي ارزش سهام خود روبرو شود.

♲ شركت بزرگ زنجيره ‏اي سرس هم در تمامي فروشگاه‏هاي خود به كار بيهوده‏ توليد و فروش كالا تنها با مارك تجاري خود و همگن‏ سازي فروشگاه‏هاي بزرگ و سامانه‏ ملي در راستاي اين سياست ادامه داد، حال آن كه مشتريان به دنبال مارك‏هاي متنوع در فروشگاه‏ها و كيفيت بيشتر در محصولات و خدمات بودند.

در حالي كه تغيير درونمايه‏ اصلي و بخشي از سرشت فعاليت‏هاي عصر ما را تشكيل مي‏دهد، ملاحظه‏ راهبردي خردورزانه اين است كه آيا تغيير سازمان و بنگاه شما را درگير بحران‏هاي مختلف مي‏كند، يا اين كه شما را قادر مي‏سازد از آينده ‏نگاري و پيش ‏نگري در راستاي مديريت تغيير به شيوه ‏اي آرام، آگاهانه و نظامي يافته استفاده كنيد؟

♲ طرح‏ ريزي آينده‏ يك سازمان، بنگاه يا دولت تنها به وسيله‏ تكنيك‏هاي اطلاعاتي پيشرفته، الگوهاي نوين، قدرت پاسخ‏گويي و محاسبه‏ علمي امكان‏پذير است. براي ماندگاري و موفقيت در آينده بايد مهارت‏هاي پويش محيط را با ارتباط دادن به اطلاعات برخاسته از سامانه‏ اطلاعاتي راهبردي درباره‏ پيشرفت‏ها در محيط خارجي و تطبيق و تشريح آن در درون سازمان كامل كنيد.

♲ الكساندر جي.ترومن مدير عامل شركت فورد موتور در اين باره مي‏گويد:

▫️▫️▫️ “فناوري‏ها در حال تغييرات است، بازارها هم دستخوش دگرگوني مي‏شوند. سازمان‏ها و بنگاه‏هايي كه تغييرات را پيش‏ بيني كنند، ترقي خواهند كرد؛ آن دسته از سازمان‏ها كه همچون عصر حاضر پويا و شاداب نباشند، در هنگامه‏ پايان ميهاني حضور نخواهند داشت.”

♻️ هدف اين نوشتار توصيف ابزارهاي مديريت پيش‏ نگر، پويش محيط و بيان فنون و فرايندهايي است كه براي پيش‏ نگري و شكل ‏دهي به آينده‏ سازمان‏ها مي‏توان از آن‏ها استفاده كرد.

🔘 مدل فرآیند تصمیم گیری در مدیریت پيش‌نگر.‌‌‌‌‌‌‌….

♻️ مدل فرآیند تصمیم گیری در مدیریت پيش‌نگر نمودار گردش اطلاعات بیرونی ـ دروني را نشان می دهد که با موفقیت چشمگیری در بسیاری از محیط‌های سازمانی به‌کار گرفته شده است.

♻️ به اين روش ” الگوي فرآیند تصمیم” گفته می‌شود، زيرا بر سطح رويدادهاي نوظهور تمرکز کرده و برای مدیران سازمان، مجالی پيش‌دستانه و بهنگام برای ارزیابی و تصمیم‌گیری پيرامون اين موضوعات و براساس اهميت و تأثیر بالقوه ‌آنها بر روی سازمان فراهم مي‌سازد. در ادامه، این فرآیند و ابزار‌های كاربردي موجود برای تشریح و ارزیابی مطالب توصیف مي‌شود. ..

🔘 تشخیص رويدادهاي نوظهور:

♻️ نخستين گام درفرآیندمدیریت پيش‌نگر، تشخیص رويدادها وروندهاي نوظهوري است که می تواند بر روی سازمان تأثیر داشته باشد. یان ویلسون چرخه زندگی یک رويداد را در ۴ مرحله بیان مي‌كند.

▫️▫️▫️ او به این موضوع اشاره مي‌كند که، بدون یک پاسخ تجاری مناسب، انتظارات اجتماعی امروز تبدیل به موضوعات سیاسی فردا (دستور جلسه) ، نیازهای قانونی روز بعد (رسمیت) و جریمه‌های دادگاهی (کنترل) روز ديگر می‌شود.

♲ هر چه میزان علايم تغيير افزایش یابد، اختیارات سازمانی كمتر شده و در مقابل، مسوولیت‌های سازمانی افزایش می یابد. بنابراین، هر چه رويدادها و روندهاي نوظهور و در حال شكل‌گيري زودتر تشخیص داده شوند، گزینه‌های بیشتری بر اقدام و انتخاب در اختيار خواهیم داشت…..

♲ ابزار‌های زیادی وجود دارند که مي‌توان از آنها براي شناسايي، كشف و تشخيص رويدادها و روندهاي نوظهور و تعيين جايگاه این موضوعات در چرخه‏ زندگی افرادوسازمان‌ها استفاده كرد. “فرآیند‌های پویش وپایش” ، ” الگوهاي چالش و پيش‌فرض”،”كاستي‌سنجي در اجرای امور” و “سناریو‌ها” از جمله‌ي اين ابزارها هستند.

🔘 پویش و پایش محیط:

♻️ یک سامانه‌ی اطلاعات راهبردی شامل ابزارهای پویش، پایش و پیش‌بینی است تا جمع‌آوری و پردازش اطلاعات پيرامون روندهای نوظهور و حوادث نهفته و در حال شكل‌گيري را فراهم کند.

♻️ سازمان در بخش پويش، علايم تغییر را تشخیص می‌دهد،پایش این تغییرات را دنبال می‌کندوپیش‌بینی طول مدت و دوام، جهت و مسیر، شتاب و فراوانی علايم را تخمین می‌زند.

♻️ روندها در واقع توصیفاتی ازحرکتهای اجتماعی ، فناورانه، اقتصادی، زيست‌محیطی ویا سیاسی طی زمان هستند. آن‌ها مفاهيم و اقداماتي را که سازمان در آینده به کار خواهد برد، تعریف می‌کنند (برای مثال کاهش یا افزایش در خانواده ‌هایی با درآمد بیش از یک میلیون تومان).

♻️ رويدادها، پیشرفت‌هایی هستند که با وقوع خود، آینده را تغییر می‌دهند (براي مثال تحریم نفتی). روند‌ها و رويدادهادر تلاقي با يكديگرموضوعاتي مانند حفاظت محيط‌زيست، مسووليت محصول، تأمين انرژي و فناوري را شكل مي‌دهند.

🔘 پيش‌فرض براي چالش‌ها:

♻️ درك نقشي كه گمانه‌زني‌ها و پيش‌فرض هاي ضمني در تصميم‌گيري ايفا مي‌كنند، عنصري مهم و شايان توجه در تشخيص رويدادها و روندها است. ما به هنگام تصميم‌گيري و انجام عمليات تجاري از پيش‌فرض‌هاي ضمني، باور‌‌هاي موجود و بديهي، ذهنيت‌ها و ساير ادراكات و دانسته‌هاي پيراموني استفاده مي‌كنيم. روي هم‌رفته، اين پيش‌فرض‌ها به پيدايش يك پارادايم منجر مي‌شود.

♲ پيش‌فرض‌هاي ضمني پيرامون تجارت، از سوي مديران و در تمامي سطوح سازمان طرح مي‌شود. اين پيش‌فرض‌ها طي زمان توسعه‌يافته و تبديل به سطوح تصميم‌گيري اطلاعاتي بر روي صنعت مي‌شود. اطلاعاتي كه متناسب با فرض‌هاي طراحي شده نيستند، از صافي عبور نكرده و از چرخه خارج مي‌شوند.

♲ اين اقدام به روشني و وضوح انجام نمي‌شود؛ يعني كسي نمي‌گويد اين اطلاعات با آنچه ما در اينجا به آن اعتقاد داريم، همخواني ندارد. اين اقدام اغلب به‌طور ناخودآگاه صورت مي‌گيرد، از آن ذكري نمي‌شود و پيرامون آن گفتگويي در نمي‌گيرد و به‌عنوان موضوعي متروك هم از آن ياد نمي‌شود.

♲ براي مثال، پيش‌فرضها و پارادايم‌هاي ضمني و مهم در صنعت اتومبيل امريكا در دهه‌ي هفتاد با اتكا به تجربه‌ي گذشته توسعه يافت و به‌عنوان اصول راهنما براي موفقيت وارد عرصه‌ي عمل شد. اين اصول شامل موارد زير بودند:

🔸 ما تجارت پول می کنیم نه اتومبیل؛

🔸 سياست‌هاي سخت‌گيرانه و تمركزگرايانه‌ي نظارتي در تجارت، راز مديريت اجرايي موفق است؛

🔸 بازار اتومبیل امریکا از بازار ساير نقاط جهان جداست؛

🔸 رقابت خارجي تنها ۱۵ درصد بازار را شامل مي‌شود؛

🔸 منابع سوخت و انرژی همیشه فراوان خواهند بود.؛

🔸 کارگران كم‌ارزش هستند و تأثیری بر بهره‌وري ندارند؛

🔸 اتومبیل ‌ها در وهله‌ي نخست نماد هستند و برای خریدارانی که هر سال اتومبیل خود را عوض می کنند، مدل از کیفیت مهم‌تر است؛

🔸 مديران بايد به‌اندازه‌ي لازم تشويق شوند و ترفيع يابند؛

🔸 گرايش مصرف‌كنندگان و تحركات آن‌ها بيانگر نگراني و نارضايتي نيست؛

🔸 موفقيت در گرو داشتن منابع مالي براي استفاده‌ شتابان از نوآوري‌هاي ديگران است.

♲ با وجود آن كه براساس ظواهر امر، هيچ چيزي خلاف اين پيش‌فرض‌ها ديده نمي‌شد، در ميانه‌دهه‌ هفتاد صنعت خودرو در امريكا رفته، رفته اعتبار و بازار خود را از دست داد. محيط جهاني در اين دهه‌ به شدت در حال تغيير بود؛ پس از تحريم نفت در سال ۱۹۷۳، قيمت گازوييل افزايش يافت و اتومبيل‌هاي ژاپني به سواحل امريكا هجوم آوردند و مصرف‌كنندگان ملاك و معيار خريد خود را از طرح به كيفيت تغيير دادند، خانواده‌ها كوچك و كوچك‌تر شد، ديدگاه تغيير كرد و تعامل با دولت به مفهوم پذيرش دخالت تلقي شد.

♲ بيست سال طول كشيد تا شركت جنرال موتورز در فرضيات منسوخ شده‌خود بازنگري كند و آن‌ها را از فهرست پيش‌فرض‌ها و پارادايم‌ها خارج سازد.

🔘کاستي‌سنجي در محيط :

♻️ از ديگر ابزارهاي تشخيص رويدادها و روندهاي مهم كه از شيوه‌ تفكريِ معكوس يا بيروني ـ دروني سود مي‌جويد، توجه به نقاط كاستي در رويدادها است.

♲ بررسي نقاط ضعف، ابتدا به‌عنوان روش تحليل كاستي‌ها، به‌ کوشش‌ مؤسسه‌ تحقيقات بين‌المللي استنفورد در سال ۱۹۷۷ ابداع شد. اين روش فرصت‌هاي هوشمندانه و مغفول يا تهديدهايي را نشان‌ مي‌دهد كه از محيط خارجي، فعاليت عادي سازماني را تحت تأثير قرار مي‌دهد.

♲ اين ابزار گونه‌اي از تفكر راهبردي است كه مديران را مجبور مي‌سازد رخدادها و روندهاي مذكور را پيش از تبديل به بحران يا فرصت‌هاي سوخته از ديدگاه دوست و دشمن مشاهده كنند. كاستي‌سنجي براساس ۴ فرض شكل مي‌گيرد:

۱⃣ سازمان برای رفع برخی نیازهای اجتماعی به‌وجود می‌آید؛

۲⃣ سازمان‌ها نسبت به تغییرات محیط خارجي حساس و آسيب‌پذير هستند؛

۳⃣ سازمان‌ها به محيط پيراموني خود وابستگي و اتكا دارند؛

۴⃣ سازمان‌ها توسط بسیاری از اجزای مهم حمایت می شوند.

♻️ سازمان‌هاشبیه سکوهای دريايي حفاری نفت هستند که ستون‌ها و تکیه‌گاه‌‌های آن‌ها به اعماق دریا رفته تا بر روی لايه‌هاي سنگ بستر دريا مستحكم شود. سنگ بستر براي سازمان‌ها، جامعه است و تکیه‌گاه‌ها و ستون‌ها انتظارات آن‌ها از جامعه برای بقا است.

♻️ تکیه‌گاه‌های یک سازمان شامل مواردي به شرح ذيل است:

🔸 نیاز‌ها و خواسته‌‌هایی که به دنبال آن است؛

🔸 توانایی‌‌های ويژه که برای انجام وظايف به آن‌ها نیاز دارد؛

🔸 منابع و سرمایه‌‌هایی که بر آن تکیه می‌کند؛

🔸 مشتريان و كاربران اصلي؛

🔸 ثبات قيمت در مواجهه با رقيبان؛

🔸 نماها و نمادها؛

🔸 فناوري‌هايي كه بر آن تكيه مي‌كند؛

🔸 انسجام تولیدات و خدمات.

♲ كاستي‌سنجي، این تکیه‌گاه‌ها را از منظر نقاط قوت كنوني بررسی می کند. سپس تکیه‌گاه‌‌ها به پرسش تبديل مي‌شوند:

🔹چه نیاز‌ها و خواسته ‌هایی برای سازمان اهمیت دارد؟
🔹سازمان به چه منابعی متکی است؟
🔹چه مزيت‌هاي رقابتي و قیمتی در دسترس هستند؟
🔹 سازمان به چه توانایی‌‌های ويژه‌اي نیاز دارد؟
🔹 كدام فناوري‌ها اساس آن را تشکیل می‌دهند؟

♻️ برای آن که به درک درستی از چگونگی آسیب پذیری سازمان در مقابل آن دسته از عوامل خارجی دست یابیم که احساس دوستانه‌ کمتر و حتا حس دشمنی را برمي‌انگيزند، كاستي‌سنجي به بررسي آسيب‌پذيري تكيه‌گاه‌ها در شرايط ضعف، حذف، تغيير يا ايجاد بي‌نظمي بنيادين در آن‌ها مي‌پردازد.

▫️▫️▫️نقاط ضعف ممکن است برآيند نیرو‌های رقابتی، مداخله‌ي دولت، ابتکارات گروهی خاص، کشفیات علمی یا افشاگری رسانه‌‌ها باشد.

♲ كاستي‌سنجي میزان آگاهی و حساسیت نسبت به نیرو‌های برون‌سازماني را توسعه مي‌بخشد. این نتایج می توانند به شما کمک کنند تا مباحث راهبردی را در سطح و پيش از آن كه به بحران بدل شوند، تشخيص دهيد.

🔘 سناریو‌ها:

♻️ سناريوها در حقيقت راه‌هاي ممكن به سوي آينده هستند. به بيان ديگر، سناريوها ترتيب و توالي فرضي رويدادهايي هستند كه به‌منظور تمركز بر فرايندهاي سببي و نقاط تصميم‌گيري ساخته شده‌اند.

♲ خلق سناريو راهي براي انديشيدن پيرامون مسايل مهم و فرايندهاي سببي آن‌ها، يافتن راه‌هاي ممكن تحقق اين مسايل و كشف تأثيراتي است كه مي‌تواند بر صنعت يا سازمان داشته و پيش‌بيني برنامه‌هايي است كه مي‌توانند براي حل اين مسايل مفيد واقع شوند.

⏺ هدف سناريوها، روشن ساختن ترديد، ابهام‌ و عدم قعطيت‌ها است. سناريوها به تعيين پيامدهاي وقوع يك موضوع از خلال راه‌هاي مختلف جايگزين كمك كرده و رهبران سازمان را قادر مي‌سازند به بررسي تأثيرات آن در طول زمان، بينديشند.

♻️ آماده‌سازي چكيده‌ي موضوع

♲ ارزیابی یک موضوع، به میزان قابل توجهی اطلاعات پيرامون موضوعات محتملي نياز دارد که می تواند بر روی شیوه‌ رفتار سازمان تأثیر بگذارند.

♻️ خلاصه‌ موضوع، سند دقيقي است که با چكيده‌سازي موضوع، درك مسأله و طرح مبحث را برای مديران آسان می‌کند. به‌طورکلی، خلاصه‌ي موضوعات بیش از دو صفحه نیستند. آن‌ها شامل موارد ذيل هستند:

⏺كليدواژه‌ها و عبارات کانوني موضوع؛

⏺یک بحث در مورد پیش زمینه‌ موضوع؛

⏺توصیفاتی پيرامون روند‌ها، نیرو‌های مؤثر و دست‌اندركاران که بر آن تأثیر می گذارند؛

⏺توصیفي پيش‌نگرانه پيرامون دورنمای آینده‏ آن؛

⏺مفهوم بالقوه‌ي آن در سازمان.

🔘 اولویت‌سنجي موضوع:

♲ ارزیابی موضوعات نيازمند طرح پرسش‌هاي مهمي است:

🔸احتمال بحراني شدن موضوع تا چه ميزاني است؟

🔸احتمال تأثيرگذاري آن بر سازمان چگونه برآورد مي‌شود؟

🔸آيا سازمان مي‌تواند بر روي موضوع تأثير بگذارد؟

🔸آيا سازمان بايد تلاش كند تا بر روي موضوع تأثير بگذارد؟

♲ فرايند اولويت‌سنجي، موضوعات را به سه گروه تقسيم‌بندي مي‌كند:

۱⃣ اولويت‌ بالا، مسايلي كه نياز به اقدام فوري دارند (دسته ۱)،
۲⃣ موضوعاتي كه به دليل سررسيد موعد، مديريت ناپذيري و يا بي‌اهميتي نسبي، نياز به كنش سريع ندارند (دسته ۲)‌
۳⃣ آن‌هايي كه به هيچ‌گونه واكنشي نياز ندارند (دسته ۳).

▫️▫️▫️دسته‌ي نخست يا موضوعات داراي ارجحيت فراوان، در فرايند مديريت بررسي موضوع كه شامل ده مرحله است رسيدگي مي‌شود.
▫️▫️▫️دسته‌ي دوم در چرخه‌ي حيات موضوع به‌دليل گذشت موعد بررسي و تحليل، قابل مطالعه‌ جدي نيست، اما ممكن است نيازمند شكل‌گيري چارچوب سياست سازماني يا اقدام در بخشي از موضوع باشد تا سياست‌ سازماني يا كنش در برابر بخش‌هاي خاصي از سازمان داشته باشد.
▫️▫️▫️ در دسته‌ي سوم موضوعات، نياز به هيچ‌گونه اقدام رايجي ندارند، اما ممكن است به دليل تأثير بالقوه بر سازمان، نياز به پايش و بازبيني متناوب داشته باشند.