سامانه هدف گذاری و هدف گرایی آینده پژوهانه

 

۱) هدف گذاری و مسیر یابی(انتخاب هدف و مشخص نمودن مسیرهای رسیدن به آن)
۱- ثبت چشم انداز
نما و تصویری از آینده یک سازمان که در قالب یک داستان متنی تهیه شده و ثبت می گردد.

۲- ثبت اهداف موضوعی
برای رسیدن به چشم انداز یک سازمان ، می بایست اهدافی در موضوعات مختلف یک سازمان مشخص شوند تا با تحقق آنها ، چشم انداز به حالت بالفعل درامده و محقق شود.

۳- ثبت نشانه های تحقق اهداف (پیامد گرایی )
برای به حداقل رساندن اشتباهات در تعیین هدف و نیز قابل فهم و غیر قابل تفسیر شدن اهداف یک سازمان می بایست اثار و پیامد های محقق شدن آن هدف را در ابعاد گوناگون مشخص نمائیم تا در حین تلاش های روزمره از روی آثار و نشانه های تحقق اهداف به درستی یا انحراف مسیر رسیدن به اهداف ( استراتژی ها ) و نیز صحت یا نقص چگونگی طی مسیر( برنامه های مصوب) پی ببریم.

۴- پویش محیط
به علت کثرت متغیر های محیط کلان(دور) ومحیط داخلی(نزدیک) و نیز تنوع مقادیر آنها در شرایط و سناریو های مختلف که هر روز نیز بر دامنه و سرعت گسترش آنها افزوده می شود، امکان مشاهده ، بررسی و تحلیل همه داده های تولید شده در فضای سازمانی، ملی و بین المللی وجود ندارد . در نتیجه می بایست با توجه به توانمندی ها و امکانات سازمان ، متغیر هایی کاربردی و دارای آورده اطلاعاتی مناسب را شناسایی و دسته بندی نمائیم تا از طرفی از هدر رفت منابع جهت جذب اطلاعات اضافی و گمراه کننده اجتناب نمائیم و از طرفی دیگر با تمرکز بیشتر بر متغیر های از پیش تعیین شده ،داده هایی تصمیم ساز در اختیار گرو های خبره و مدیران عالی سازمان قرار دهیم.
اطلاعات به دست آمده از پایش و رصد چنین متغیر هایی ، مبنی و زیرساخت سناریو نگاری ( کشف اینده های ممکن ) و نیز تدوین راهبرد های سازمان (مسیر یابی ) خواهد بود.

۵- سناریو نگاری
با توجه به وضعیت محیط جهانی که دائما در حال تغییر و تحول بوده و تقریبا در اکثر موضوعات و مناطق دست خوش عدم قطعیت هاست ، این تصور که آینده ادامه مسیر گذشته است ، تصوری گمراه کننده خواهد بود. در نتیجه برای تصمیم گیری های اثربخش می بایست تمامی مفروضاتی را که مبنی تولید اسناد بالا دستی یک سازمان بوده اند به چالش کشیده شوند! در واقع در مقابل هر مفروضی این سوال قابل طرح است که : “اگر چنین شود چه ؟”
سناریو ها آینده هایی ممکن و محتملی هستند که در قالب یک داستان تدوین شده و ظهور و بروز آنها از طریق نشانگر هایی از پیش تعیین شده رصد می شود .
وقوع هرسناریو عکس العمل مناسب خود را می طلبد در نتیجه فاصله زمانی میان پیش بینی وقوع سناریو تا زمان وقوع آن سناریو که به آن زمان عکس العمل می گویند بسیار سر نوشت ساز خواهد بود.
سناریو ها باید طوری تهیه و تدوین شوند که اولا حداقل اشتراک بین آنها وجود داشته و از طرفی اینده واقعی در میان آنها گنجانده شده باشد.
ممکن است مسیر های رسیدن به هدف در هر سناریو با توجه به شرایط حاکم در آن متفاوت باشد ، در نتیجه شناخت مقتضیات سناریوی محتمل و تدوین استراتژی های مناسب آن شرایط برای رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده بسیار مهم خواهد بود.

۶- تدوین راهبرد ها به صورت چند لایه (کلان تا عملیاتی ) بر اساس سناریو های محتمل آینده
پس از مشخص شدن اهداف و نیز شناسایی آینده های محتمل پیش روی سازمان ، لازم است تا مسیر هایی بین وضعیت کنونی سازمان و اهداف مشخص آن ، ترسیم گردد تا با تمرکز بر اهداف از طریق این مسیر ها ، موجبات تحقق آنها مهیا گردد.
مسیر هایی که موجب تمرکز ، قفل شدن و هدایت به سمت اهداف سازمان می شوند در واقع استراتژی هایی هستند که به عنوان واسطه ای بین اهداف و برنامه های یک تا چند ساله نقش ایفا می نمایند.
استراتژی ها در چند لایه تدوین می شوند که در لایه اول کلی بوده و در لایه های پایین تر ملموس و دقیق تر و در لایه آخر یعنی لایه شاخص ها به عنوان هدف کمی ایفای نقش می نمایند.

 

vision

۲) هدف گرایی (تمرکز روی هدف با توجه به مسیرهای مصوب)

۱- امکان ثبت چارت سازمانی طراحی شده بر اساس اسناد بالادستی سازمان و ثبت پست های سازمانی مصوب
برای رسیدن به اهداف از طریق استراتژی های مصوب یک شرکت یا سازمان سه امکان وجود دارد.
۱) یک راه تدوین برنامه های اثر بخش زیر استراتژی هایی است که تحقق آنها منجر به تحقق استراتژی و در نهایت تحقق اهداف خواهد شد
۲) راه دوم طراحی و تصویب چارت سازمانی جهت تعیین لایه های عمودی مدیرت سازمان و نیز مشخص شدن پست های سازمانی برای توزیع وظایف سازمانی به صورت افقی در هر لایه می باشد
۳) راه سوم به عنوان گزینه استفاده شده در تحلیل و طراحی این سامانه ترکیبی از از راه اول و دوم می باشد. یعنی استراتژی ها به توجه به موضوعات کاری ابلاغ شده به متصدیان هر خانه از چارت سازمانی تدوین شده و برنامه های سالانه مربوط به هر استراتژی نیز ، زیر آن استراتژی تدوین و به سمت های انتساب داده شده به آن پست مرتبط می شوند.
بنابراین پس از مشخص شدن اهداف سازمان در حوزه های مختلف و ثبت درختواره ساختار و سازمان آن امکان دسته بندی اولیه ، قبل از تدوین برنامه های سالانه فراهم می گردد. تا هرشاخه از سازمان با توجه به موضوع تعریف شده مربوط به خود به صورت تخصصی در فرایند تدوین استراتژی ها و برنامه های سالانه مشارکت نماید .

۲- برنامه ریزی بر اساس شاخص های استراتژیک سناریو محور (۱ تا چند ساله )
۱) برنامه ریزی موضوعی
واحد های مختلف یک سازمان می توانند با توجه موضوعی که مجوز فعالیت در آن را دارند و نیز با توجه یه استراتژی هایی که تحقق و عملیاتی نمودن آنها به این واحد ها ابلاغ گردیده است نسبت به برنامه ریزی یک تا چند ساله اقدام نمایند.

۲) برنامه ریزی در سه لایه (برنامه / گام / فعالیت )
برنامه ها نیز مانند استراتژی ها در چند لایه تدوین می گردند. دلیل اصلی این سطح بندی ، خوانایی بیشتر برنامه ها بوده و امکان جدا سازی فاز های اجرایی برنامه بر اساس تقدم و تاخر در اجرا ، مشخص شدن پیش نیاز ها و پس نیاز و نیز وزن دهی فعالیت ها را فراهم می نماید.

۳) براورد هزینه ها (بانک کالا و خدمات ، بانک نرم و قیمت سالانه ، بانک آمار )
برای مستند سازی و استدلال دقیق در راستای هزینه های پیش بینی شده ، این امکان فراهم شده است که به جای ثبت نتایج محاسبات انجام شده ، خود فرایند محاسبه نیز در سیستم ذخیره و قابل ویرایش و مشاهده باشد.
هزینه های لازم برای اجرای یک فعالیت از طریق ضرب قیمت یک نرم در تعداد(حجم) استفاده شد ه از آن نرم محاسبه می گردد.
برای آسان سازی محاسبات و براورد هزینه های لازم ، زیر سیستمی هایی جهت ثبت داده های لازم در خصوص کالا ، نرم ها ، قیمت ها و آمار نیروی انسانی و تجهیزات پیش بینی شده است.

۴) انتساب فعالیت ها به کارمندان مجری آنها
در راستای مشخص شدن مسئولیت اجرای فعالیت های پیش بینی شده در قالب برنامه های سالانه ، پس از تدوین و تصویب برنامه ها ، کلیه فعالیت های مصوب به یکایک کارکنان سازمان منتسب شده و تحقق آنهادر طول سال مطالبه می گردد.
هر یک کارکنان برنامه ها و فعالیت هایی را که مسئول اجرای آن هستند را مشاهده نموده و مسئول ثبت نتایج عملکرد خود در قبال آنها می باشند.

۵) داشبورد وضعیت تعهدات ایجاد شده مصوب (زمان / هزینه / نیروی انسانی )

۳- بودجه ریزی عملیاتی
۱- تحصیل بودجه از منابع مربوطه
۲- تخصیص منابع مالی بر اساس برنامه های مصوب
در زیرسیستم بودجه ریزی تخصیص اعتبار به برنامه ها با توجه به اعتبار مصوب اولیه ، زمان بندی اجرای برنامه ، عملکرد برنامه و هزینه کرد ، صورت گرفته و کلیه مراحل آن خودکار و با دستور کاربر بودجه امکان پذیر است.
۳- مدیریت تخصیص منابع بر اساس اولویت ها و آخرین وضعیت محیط
با توجه به امکان رصد محیط (یایش) اولویت های سازمان در هر لحظه مشخص بوده و نیز موارد مبهم و نیازمند بررسی و اصلاح نیز تعیین می گردد و از این امکان به عنوان ابزار سیاست گذاری بودجه ای نیز می توان بهره جست.
۴- داشبورد وضعیت منابع احصاء و توزیع شده

۴- کنترل استراتژیک
۱- پایش محیط
پس از پویش محیط و مشخص شدن متغیر های کاربردی و تصمیم ساز ، فرایند بررسی و مقدار دهی این متغیر ها در زمان ها و شرایط مختلف آغاز می گردد. بدیهی است با تلاطم محیط و وقوع سناریو های مختلف مقادیر قبلی متغیر ها بی اعتبار شده و نیاز به بازنگری و مقدار دهی دوباره خواهند داشت.

۵- مدیریت نشانگرهای محیطی
در مورد سناریو نگاری به عرض رساندم که هر سناریو قبل از وقوع ، نشانه هایی را در محیط منتشر می نماید . پس از پایش محیط و مقدار دهی متغیر ها ، مقادیر متغیر هایی که با پیش نشانگر های سناریو های محتمل ارتباط پیدا می کنند مورد توجه قرار گرفته و پس از تفسیر و فهم معنی به عنوان منبعی از اطلاعات که از وقوع آینده ای خاص خبر می دهد برای عکس العمل مناسب استفاده می گردد.

۶- کنترل عملیاتی (مدلی که در آن Taskها به جای کارت ها امتیاز دهی متوازن می شوند)
۱- مقایسه برنامه های مصوب با اجرای میدانی آنها و استخراج کمی و کیفی درصد تحقق فعالیت ها
۲- کنترل از سطوح بالا تر
۳- خود کنترلی
– کارمندان خودکنترل (self control) یکی از بهترین و با ارزش ترین دارائی های یک شرکت و یا سازمان به شمار می روند و فراوانی چنین کارکنانی در یک محیط کسب و کار بیشتر باشد به همان نسبت احتمال موفقیت آن کسب و کار افزایش خواهد یافت . شناسایی چنین کارکنانی قبل از استخدام کاری بسیار پیچیده و تقریبا غیر ممکن است ولی ایجاد فرهنگ خود کنترلی و استقرار نظام تشویق و تنبیه اصولی به عنوان ضمانت اجرایی شدن آن می تواند اکثریت کامندان شرکت شما را به نوع self control تبدیل نماید .
این آرزوی هر رهبری است که فقط به قله ها و مسیر های مناسب بیاندیشد و پیمودن راه را با اطمینان کامل به صحره نوردان بسپارد ، ایجاد چنین فرهنگی به ابزاری نیاز دارد که شما در حال مطالعه معرفی نامه آن هستید!

۴- زیر سیتم بازخورد (بهبود مستمر)
– شاید راجع به روش کایزن که عده ای از صاحب نظران آن را علت عمده رشد بی نظیر کشور ژاپن می دانند شنیده باشید. خلاصه کایزن یعنی بهبود مستمر ، یعنی شناسایی انحراف از لحظه شروع طراحی تا لحظه اتمام هر فرایند و اصلاح و بازگشت به مسیر میان شما و نقطه هدف.
– زیرسیستم بازخورد (بهبود مستمر) در سه مرحله در اختیار شما قرار دارد :
۱- بازخورد قبل از اجرا (ثبت انحراف در طراحی و ممانعت از اجرای طرح معیوب )
۲- باز خورد حین اجرا ( ثبت انحراف و هشدار جهت باز گشت به مسیر و جلوگیری از ادامه ضرر)
۳- بازخورد بعد از اجرا (ثبت اشتباهات برای اجتناب از تکرار در آینده )

۷- مالی و هزینه کرد
۱- اعلام دریافت بودجه از منابع مشخص شده
۲- اعلام واگذاری اعتبار مشخص شده در تخصیص های صادره
۳- ثبت هزینه های صرف شده در فعالیت های تدوین شده
۴- ثبت قرارداد هایی که در راستای اجرایی شدن فعالیت ها منعقد شده اند.

۸- خروجی های سیستم
۱- اخرین وضعیت تحقق اهداف ، همراه با سوابق قبلی
۲- اخرین وضعیت تحقق استراتژی ها ، همراه با سوابق قبلی
۳- اخرین وضعیت تحقق برنامه ها ، همراه با سوابق قبلی
۴- اخرین وضعیت تعهدات ایجاد شده به واسطه تدوین برنامه برنامه ها
۵- اخرین وضعیت بودجه سازمان(جذب و توزیع) ، همراه با سوابق قبلی
۶- اخرین وضعیت کارایی، اثربخشی و بهره وری سازمان ، معاونت ها و مدیریت ها ، همراه با سوابق قبلی
۷- اخرین وضعیت کارایی، اثربخشی و بهره وری یک کارمند ، همراه با سوابق قبلی
۸- تامین بخشی از نیازمندی های زیرساختی، در راستای اجرایی شدن ماده ۸۱ فصل یازدهم قانون مدیریت خدمات کشوری در سازمانهای دولتی.
لازم به توضیح است این قانون مصوب مجلس شورای اسلامی در مهر ماه سال ۱۳۸۶ می باشد که مهلت اجرای آزمایشی آن در سال ۱۳۹۱ به پایان رسیده ولی به علت فراهم نشدن شرایط، اجرای نهایی این قانون تعویق و اجرای آزمایشی آن هر ساله به درخواست دولت تمدید می گردد. )