عضویت تلگرام عضویت اینستاگرام

قواعدی برای پایه‌های رهبری

ترجمه: امیررضا فخاریان

اخیراً فرصت این را داشتم که در یک روز با دو مدیرعامل مصاحبه انجام دهم. با اینکه مصاحبه‌ها برای دو پروژه مختلف برنامه ریزی شده بودند و در ابتدا شبیه بهم بنظر نمی‌آمدند، ولی مرور یادداشت‌ها تشابهات زیادی را در اینکه هرکدام از آنها چگونه کسب و کار خودشان را اداره میکنند، مشخص کرد. بینش آنها یک کتاب قواعد برای پایه‌های رهبری به وجود آورده که هر تیم اجرایی‌ای می‌تواند از آن یاد بگیرد.
اولین نفر سوفی ترنچل بود. مدیر عامل دیواین چاکلت. دیواین یک تشکیلات اجتماعی خصوصی در بریتانیا است که دانه‌های شکلات را از تجارت منصفانه با کشاورزان غنایی که خودشان خرده مالک‌های شرکت هستند تامین میکند. مصاحبه‌ی دوم با بیل سندبروک، مدیرعامل یو.اس. کانسرت، یک شرکت عمومی آمریکایی که بتن فشرده و آماده تولید میکند. ترنچل یک فعال سابق ضد جدایی بین سیاه پوستان و سفید پوستان آفریقای جنوبی است. و حرفه اولیه سندبروک در ارتش بوده است.
به اضافه‌ی چالش‌های روزانه مدیرعامل بودن، هر رهبر با ساختن یک محصول چند جزئی با قیمت و دسترسی نوسانی، دست به گریبان است. هرکدام با یک رقابت سخت که لازمه‌ی آن ایجاد سریع توازن میان قیمت و کیفیت است روبرو هستند. هرکدام کانال‌های توزیع پیچیده‌ای دارند که در آن‌ها همه چیز میتواند اشتباه پیش رود. و هردو با گرفتن این پنج حق بنیادی رهبری – که اغلب از چشم افتاده‌اند- موفق می‌شوند.
افرادی را استخدام کنید که می‌توانند از کسب و کار شما معنا را پیدا کنند. ممکن است فکر کنید چون همه شکلات دوست دارند، پس همه می‌خواهند برای یک کارخانه شکلات کار کنند. اما این مأموریت اجتماعی دیواین چاکلت است که آن را مجزا و جذب‌کننده‌ی استعداد میکند، نه محصول آن. ترنچل می‌گوید او بدنبال کار کردن با افرادی است که «احساساتی و کنجکاو» هستند و میخواهند دنیا را برای بهتر شدن تغییر دهند. او بدنبال یک روحیه‌ی پیش‌قدم است. و بدنبال انگیزه و شوق دیدنِ «تأثیر مأموریت در کنار تأثیر کسب و کار».
بلعکس، شاید فکر کنید پیدا کردن یک استعداد خوب که اشتیاق کار کردن برای بتن سازی را داشته باشد، سخت است. سندبروک میگوید در دنیای شگفت‌انگیز دیجیتال، کار کردن با محصول بادوام و قابل لمس، جذبه دارد. او تلاش میکند افرادی را پیدا کند که دوست دارند چیزهایی بسازند و زمانشان را در بیرون بگذرانند. او گفت که میخواهد مردم رشد کنند و صنعت و کارخانه را دوست داشته باشند. و این روشی است که شما بتن را به اندازه‌ی شکلات جذاب می‌کنید!

هدف‌های شفاف و قانع کننده فراهم کنید. سندبروک توضیح داد که بتن‌سازی یک «کسب و کارِ پیشرفت‌های کوچک و افزایشی است. با ۱۰۰ فاکتور اداره‌اش نمی‌کنید. روی نکات کلیدی تمرکز کنید. اگر بتوانید تیمتان را برای رسیدن به یک هدف هیجان‌زده کنید، دیگر اینکه کسب و کارتان چیست اهمیت ندارد!». ترنچل اشاره کرد که بعنوان مدیرعامل یک کسب و کار نسبتاً کوچک، ناگزیر است تا مطمئن شود همه از کاری که می‌کنند آگاه هستند. او گفت: «باید در گفتن داستان خوب شوید تا افراد بدانند چرا در حال انجام دادن کاری هستیم که انجام می‌دهیم. این را زمانی که بعنوان یک فعال اجتماعی کار میکردم، یاد گرفتم. بعد، اطلاعات باید آزاد و شفاف باشد که همه بدانند کجا هستیم و به کجا می‌رویم.». او کارکنانش را مرتب به غنا می‌فرستد تا تأثیرات کارشان را روی کشاورزانی که با آن‌ها کار می‌کنند، ببینند.
مسیری برای رشد و تأثیرگذاشتن به افرادتان دهید. ترنچل گفت برای بسیاری از افراد جوان، بدهی‌های دانش‌آموزی کار را برای استفاده دلخواه از پولشان سخت کرده است. با توجه به اینکه ارزش‌هایشان را به کارشان می‌آوردند. سرمایه‌گذاری‌های اجتماعی با پرداخت حقوق که باعث میشود افراد جوان تأثیر خود را بشناسند در حالی که میتوانند وام‌های خود را پرداخت و تسویه نمایند، این فاصله را پر میکند. بعلاوه، او (ترنچل) مردم را در هر طبقه از حرفه‌شان که باشند و در هر منطقه‌ی جغرافیایی که قرار داشته باشند را استخدام میکند و به آنها آزادی میدهد که کسب و کار محلی خود را بسازند.
سدبروک گفت که یو.اس.کانسرت یک نقشه شفاف برای رسیدن به بلوغ در مدیریت ایجاد کرده است. او می‌گوید «انتظار داشتن برای تصمیم‌گیری زودهنگام. و پاداش گرفتن برای اجرا کردن آن» . او میخواهد تمام مردم در هر سطحی که هستند استراتژیک باشند. «بازیکنان شطرنج». خواهان تصمیم گرفتن باشند و در مراحل ساده‌ و اولیه‌ی کسب و کار ابداع‌گر و خلاق باشند. متفکران استراتژیک در یک کارخانه سیمان میتوانند نوع متفاوتی از تأثیر را نسبت به یک تشکیلات اجتماعی داشته باشند، اما این تغییر ایجاد کردن در کارکرد یک شرکت میتواند به اندازه‌ی تأثیر بزرگ گذاشتن در جامعه انگیزه دهنده باشد.
یک فرهنگ مثبت و حمایت کننده پرورش دهید. سندبروک می‌گوید او مشوق محیط همکاری و احترام است، جایی که خودشناسی وجود دارد و اظهار کرد تحمل زیادی برای اشتباهات کم نتیجه بعنوان تجربه‌های یادگیری وجود دارد. او گفت: « اگر برای یک اشتباه پاهای کسی را قطع کنید، از آن پس آن شخص برای یکی بودن کار میکند نه برای تصمیم گرفتن. این به کسب و کار ضربه میزند». او همچنین گفت که تمرکز فعالیت شرکت یعنی اینکه کسی مجبور نیست ساعت را نگاه کند! « اینجا میتوانید موفق شوید و همچنان یک زندگی داشته باشید.»
بطور مشابه، ترنچل از یک فرهنگ صحبت کرد که « منصف و همه‌گیر با تأکید بر به اشتراک‌گذاری» است. ما تلاش میکنیم فرز و شاد باشیم. به کوچکیِ کسب و کارمان، ما میتوانیم همه را ماهی یک بار در یک اتاق جمع کنیم که موفقیت را جشن بگیریم و مشکلات را حل کنیم.
با یک هدف بالاتر رهبری کنید. ترنچل به من گفت که با درکِ مفهوم رهبری بعنوان یک پایان درون خودش مشکل دارد. او گفت: «یک سازمان را برای رهبری کردن اداره نمیکنید. اینکار را میکنید چون می‌بینید که لازم است تغییراتی اتفاق بیفتد و شما میتوانید تفاوتی ایجاد کنید. معتقدم ما به شرکت‌های جوابگو و شفاف نیازمندیم که خواهان مشخص کردن ناعدالتی‌های اجتماعی باشند». ترنچل به محکمی به تجربه خودش بعنوان یک فعال اجتماعی تکیه میکند، او زمانه‌ای را توصیف میکند که مردم میخواستند جهان را تغییر دهند و در مورد مقابله با جدایی سیاه پوستان و سفید پوستان آفریقایی، اینکار را انجام دادند. او نه فقط به سادگی با شور و شوق بلکه با اعتقاد به اینکه کارهای جمعی چه تأثیری میتوانند داشته باشند به هدف رسیده است. او گفت: «خیلی از مردم فکر میکردند دیواین چاکلت عمل نخواهد کرد! ولی ما باور داشتیم که عمل خواهد کرد. و عمل هم کرد».
سندبروک بعد از پرورش یک خصلت در ارتش به منطقه خصوصی آمد. هدف والاترش – داشتن تیمی که کارهایی را انجام میداد که حتی بنظر ممکن هم نمی‌آمدند – انعکاس همان میراث است. او بهترین راضی‌کننده و شکوفاکننده‌ی خود بعنوان یک سازنده تیم را توصیف کرد. او گفت: «این پاداش لمس‌نشدنی است، نه لمس شدنی. وقتی میتوانم آنها را به یک سطح بالاتر برانگیزم، کامیاب می‌شوم.»

حقیقت سخت (و شیرین): در میان کولاک تمام نشدنیِ کتاب‌های رهبری و صحبت کردن با آخرین پیشنهادات، خوب است که به یاد بیاوریم که جمع‌آوری پایه‌‌های درست، اولین و ضروری‌ترین مرحله برای ساختن یک تشکیلات عالی است.