از طرفی در این دنیای جدید سازمان‌های بزرگ با پدیده کسب و کارهای نوآور روبه‌رو هستند که شاید درگذشته آنها را خیلی به لحاظ کوچک بودن و نداشتن زیرساخت‌های لازم جدی نمی‌گرفتند، اما سرعت رشد این کسب و کارهای به نظر کوچک به قدری زیاد است که سازمان‌ها را به وحشت انداخته است و هر روز یکی از این کسب و کارهای نوآور به بزرگ‌ترین درصنعت خود بدل می‌شود و همه اینها به مدد فناوری‌های دیجیتال روی داده است. ایر بی‌اند بی تبدیل به بزرگترین هتل دنیا شده است درحالی که هیچ هتل فیزیکی ندارد و اوبر تبدیل به بزرگترین سازمان حمل و نقل دنیا شده است درحالی که هیچ وسیله نقلیه‌ای ندارد. سوالی که در این شرایط پیش می‌آید این است که عکس‌العمل سازمان‌های بزرگ در مقابل تهدید این شرکت‌های کوچک یاغی چیست و چگونه باید باشد؟ آیا باید بدون درنظر گرفتن تغییرات جدید مدل کسب و کار خود را بدون تغییر پیش ببرند؟ یا در این شرایط قافیه را به آنها ببازند و همه چیز را از دست رفته ببینند؟! از نظر ما هنوز زمان برای سازگاری با مختصات درحال تغییر صنایع وجود دارد. سازمان‌های بزرگ در کشورهای توسعه یافته مزیت‌های رقابتی خود را به سمت بهره‌برداری از شرایط جدید هدایت می‌کنند که می‌توان به مواردی مانند: حجم بالای سرمایه‌گذاری‌ها، برند قدرتمند، ارتباط گسترده با مشتریان و زیرساخت‌های فنی نهادینه شده اشاره کرد.

به اعتقاد اکثر رهبران صنعت کارکرد فناوری‌های دیجیتال از بهبود دهنده حاشیه سود به توانمندساز کل کسب و کار در ایجاد نوآوری و تحول سازمانی تغییر کرده است. نگاه صرفا ابزاری به این نوع فناوری‌ها راه به‌جایی نخواهد برد و تنها نهادینه‌سازی آن در سازمان می‌تواند باعث ایجاد تغییر و مقابله با تهدیدهای روزافزون از کسب و کارهای نوآور شود. بنابراین لازم است نوآفرینی سازمانی با رویکرد استفاده همه‌جانبه از فناوری‌های دیجیتال در سازمان‌ها صورت گیرد. نوآفرینی سازمانی یعنی خلق سازمانی جدید با مشخصات ساختاری و فرهنگی نوین که بتواند مختصات سازمان‌های نوظهور را داشته باشد و توان رقابت و توسعه را در خود داشته باشد. این نوآفرینی باید به گونه‌ای تعریف و طراحی شود که مبتنی بر پتانسیل قابلیت سازمان برای مواجهه به بقای سازمانی و واکنش سریع و متناسب به محیط را ایجاد کند.

 تحول دیجیتال IBM

شرکت IBM مطالعه بازآفرینی دیجیتال سازمان‌ها را از طریق پیمایشی جهانی در سال ۲۰۱۳ انجام داده است. در این پیمایش ۱۱۰۰ مدیر ارشد از سازمان‌های خصوصی و دولتی و همچنین ۵۰۰۰ مشتری از ۱۵ کشور به همراه ۳۰ نفر آینده‌پژوه مورد بررسی قرار گرفتند. مقدمه و سوالی که در این مطالعه مطرح شده به این شرح است: رهبران صنایع مختلف همواره از فناوری اطلاعات برای بهبود بهره‌وری و کارآیی، دستیابی به بازارهای جدید و بهینه‌سازی زنجیره تامین استفاده کرده‌اند. اما آنچه تغییر کرده انتظارات مشتریان است. افراد در همه جا از شبکه‌های اجتماعی برای یافتن شغل، رستوران، دوست و شریک و دستیابی به اهداف مشترک سیاسی استفاده می‌کنند. چطور سازمان‌ها می‌توانند به این تغییرات رخ داده پاسخ دهند، چطور می‌توانند از این فرصت در جهت نوآوری و رشد استفاده کنند و چطور می‌توانند این همه تغییر را با کمترین هزینه انجام دهند؟ نتایج تحقیق نشان می‌دهد شرکت‌هایی که یک استراتژی منسجم برای یکپارچه‌سازی عناصر دیجیتال و فیزیکی سازمان داشته باشند می‌توانند به‌صورت موفق مدل کسب و کار خود را متحول و مسیرهای جدید برای کل صنعت ایجاد کنند. سازمان‌ها با تمرکز بر دو حوزه می‌توانند این تحول را ایجاد کنند. حوزه اول تغییر شکل ارزش پیشنهادی به مشتری و حوزه دوم متحول کردن مدل‌های عملیاتی است.

۱- تغییر شکل ارزش پیشنهادی: محصولات و خدمات، اطلاعات و مشتریان با استفاده از قابلیت‌های موبایل، تعامل و دسترسی به اطلاعات تغییر شکل پیدا کنند. چالش بعدی این خواهد بود که چگونه این ارزش پیشنهادی جدید را پول ساز کنیم.

۲- تغییر شکل مدل عملیاتی: مدل عملیاتی می‌تواند طوری تطبیق داده شود که ترجیحات و نیازمندی‌های مشتریان در هریک از فعالیت‌های ممکن در زنجیره خرید و فروش مورد توجه قرار گیرد. انجام این کار نیازمند یکپارچه‌سازی همه فعالیت‌های کسب و کار و بهینه‌سازی ارتباط داده‌ها به این فعالیت‌ها است.

تا به امروز بیشتر سازمان‌ها تنها بر یکی از حوزه‌ها تمرکز داشته‌اند که به‌صورت مقطعی و درخصوص فعالیت‌های خاصی بوده است. داشتن یک رویکرد جامع و یکپارچه باعث می‌شود مسیر سومی که این دو حوزه را باهم ترکیب می‌کند، ایجاد شود که به‌صورت همزمان ارزش پیشنهادی و مدل‌های عملیاتی سازمان را تغییر می‌دهد.  یافتن بهترین مسیر جهت تحول نیازمند درک کامل و ارزیابی دقیق عوامل مختلفی است که‌ آی‌بی‌ام آنها را در چند بخش جدا کرده است: اول نقطه‌ای است که محصولات و خدمات در طیف دیجیتال به فیزیکی در صنعت قرار دارند، دوم سطوح تطبیق موبایل و شبکه‌های اجتماعی و انتظارات مشتریان است. سومین موضوع تحرکات استراتژیک سایر بازیگران صنعت و در نهایت چهارمین آن درجه یکپارچگی در مراحل تحول در فرآیندهای جدید دیجیتال، تجربه گذشته و فیزیکی است.  به‌طور خلاصه باید گفت کسب و کارهایی که به دنبال ایجاد ارزش پیشنهادی جدید برای مشتریان هستند یا می‌خواهند مدل‌های عملیاتی خود را متحول کنند باید قابلیت‌های جدیدی برای انعطاف‌پذیری و پاسخگو بودن در مقابل انتظارات جدید مشتریان توسعه دهند.

ظهور کسب و کارهای نوآورانه

دموکراتیزه شدن فناوری دسترسی به منابع مالی را افزایش داده و ظهور فرهنگ کارآفرینانه به معنای این است که هزاران کسب و کار فناور درحال ایجاد شدن هستند که از طرق مختلف برای سازمان‌های بزرگ تهدید ایجاد می‌کنند. کسب و کارهای نوآور مانند تسلا، اوبر، واتس‌اپ، ای‌بی‌ان‌بی، ویز، گیت‌هاب، توییچ، Vayable و بسیاری نام‌های دیگر که هریک به بنگاه‌های اقتصادی بزرگ تبدیل شده‌اند. این کسب و کارها در مقایسه با رقبای سنتی خود بسیار سریع‌تر از آنچه تصور می‌شود به مقیاس یک بنگاه اقتصادی بزرگ می‌رسند. درحالی که شرکت‌های Fortune ۵۰۰ به‌طور میانگین ۲۰سال طول کشیده است که به ارزش یک میلیارد دلار برسند، (به اصطلاح تک‌شاخ شوند) گوگل در ۸ سال این کار را انجام داد و کسب و کارهایی مانند اوبر، اسنپ چت و شیائومی در کمتر از ۴ سال به این میزان ارزش در بازار رسیده‌اند.

کسب و کارهای نوآورانه با بهره‌گیری از فرصت‌هایی که فناوری‌های دیجیتال در بازار ایجاد کرده‌اند توانسته‌اند آینده صنایع را از آن خود کنند و این روند با سرعت زیادی درحال رشد است. همزمان کسب و کارهایی که قابلیت نوآفرینی نداشته‌اند از بین رفته‌اند و جایگاه خود را به کسب و کارهای نوآور داده‌اند. در این شرایط نوآفرینی سازمانی با به‌کارگیری فناوری‌های دیجیتال به‌عنوان راهکار برون‌رفت از خطر ورشکستگی شناخته شده است. درحال حاضر سازمان‌های با قدمت نیز شیوه‌های کاری خود را که تاکنون با تعصب و جدیت پیگیری می‌کردند متوقف کرده و با قبول سازوکارهای جدید بازی، شروع به بازآفرینی سازمان خود کرده‌اند یا با اصرار در کارکردهای گذشته با سرعت تمام به سمت افول کامل حرکت می‌کنند.

 حوزه‌های نوآوری

به‌کارگیری موفق فناوری‌های جدید و یکپارچه کردن آنها با عملیات سازمان به‌طور قابل توجهی کارآیی را افزایش می‌دهد. برخی حوزه‌هایی که می‌توان با استفاده از فناوری‌های دیجیتال در سازمان بازآفرینی کرد شامل موارد زیر است:

منابع انسانی: فناوری‌های کلیدی در این بخش شامل همکاری مجازی، سیستم‌های اعتبارسنجی فرد به فرد و مصاحبه‌های دیجیتال است. در این زمینه آمارها نشان می‌دهد استفاده از پرتال‌های استعدادیابی برای استخدام هزینه‌های منابع انسانی را تا ۷ درصد کاهش داده است.

مالی: نوآوری‌های این بخش شامل سیستم‌های حسابداری ابری و هوش مصنوعی برای خودکار کردن فرآیندها است. پیش‌بینی شده است این فناوری‌ها هزینه‌های عملیات مالی را تا ۴۰درصد کاهش خواهد داد.

فناوری اطلاعات: فناوری‌های عمده این بخش شامل پردازش ابری، SaaS، هوش مصنوعی، کلان‌داده، امنیت و در آینده پردازش کوآنتوم هستند. پردازش ابری به تنهایی می‌تواند ۲۵ تا ۵۰ درصد هزینه‌های فناوری اطلاعات را کاهش دهد.

مدیریت زنجیره تامین: فناوری‌های اصلی این بخش شامل حمل و نقل خودران و پهپادها، سنسورهای مانیتورینگ کل زنجیره تامین و پرینترهای سه‌بعدی هستند. هزینه تدارکات سازمان‌های دیجیتال شده تنها ۲۲/ ۰ درصد از درآمد خالص را دربرخواهد گرفت که بسیار کمتر از هزینه‌های رقبای سنتی آنها خواهد بود. تحقیق و توسعه: جمع‌سپاری (Crowd Founding)، هوش مصنوعی و روبات‌ها درحال راهبری تغییر در حوزه تحقیق و توسعه به سمت شیوه‌های جدید هستند که می‌توانند عملکرد فعالیت‌های این حوزه را بین ۲۰ تا ۴۰ درصد افزایش دهند.

 روش‌های نوآفرینی سازمانی

برای تحقق نوآفرینی در حوزه‌های یاد شده روش‌های متنوعی وجود دارد از جمله ایجاد و ساخت فناوری‌های جدید، خرید فناوری، شراکت، سرمایه‌گذاری، ایجاد مرکز رشد یا شتاب‌دهنده سازمانی.  در هریک از روش‌های گفته شده کسب و کارهای نوآور نقش بسزایی دارند که در ادامه به آنها اشاره می‌شود.

ایجاد و ساخت: زمانی که نوآفرینی سازمانی مربوط به فعالیت اصلی شرکت است، ساخت مدل کسب و کار جدید ممکن است بهترین روش باشد البته درصورتی که تغییر زیاد در بازار رخ نداده باشد و شرکت فرصت به‌کارگیری افراد و قابلیت‌های لازم را داشته باشد. مهم‌ترین مزیت این روش افزایش کنترل و کاهش هزینه‌ها در بازارهایی است که شرکت با توجه به استراتژی‌های محوری فعالیت‌های اصلی خود را در آن انجام می‌دهد.

خرید: خرید یک شرکت دیگر معمولا بهترین روش است زمانی که تصاحب بازار یک ضرورت استراتژیک برای سازمان است. شاید تملک یک شرکت دیگر زمانی که در بازار تغییرات وسیع رخ داده است و به‌کارگیری افراد مستعد غیرقابل انجام است بهترین روش باشد. اگر فرصت موجود ارتباط کمتری با فعالیت اصلی شرکت داشته باشد، خرید شرکت دیگر بیشترین توجیه‌پذیری را پیدا می‌کند.

شراکت: اگر مساله استراتژیک ضروری وجود نداشته باشد سازمان می‌تواند با سازمانی که در حوزه دیجیتال فعالیت می‌کند و به‌عنوان نوآور این حوزه شناخته می‌شود شراکت کند تا در مورد بازار و مدل‌های شریک خود قابلیت کسب کند. رویکرد شراکت زمانی انجام می‌شود که روندهای جدید درحال ظهور هستند و مراحل اولیه خود را طی می‌کنند. با انجام شراکت می‌توان مسیر روندها را مدنظر داشت و در زمینه قابلیت‌های آن دانش به‌دست آورد. سازمان‌ها باید ذهنیت بازتری نسبت به شراکت داشته باشند. مدل‌های شراکت مانند همکاری با رقبا نقش اساسی در تحول دیجیتال سازمان‌های موجود دارد.

سرمایه‌گذاری: سرمایه‌گذاری در کسب و کارهای نوآور اغلب یکی از بهترین روش‌هایی است که به سازمان‌ها اجازه می‌دهد به مهارت‌ها و قابلیت‌های کاملا مرتبط دست پیدا کنند. همچنین این روش در مقایسه با روش ساخت، موانع موجود برای افراد کارآفرین درون سازمان که مجبور هستند رویه‌ها و آیین‌نامه‌های رسمی را رعایت کنند و گزارش‌های مبتنی بر ساختار سازمانی ارائه کنند را نخواهد داشت.

ایجاد مرکز رشد یا شتاب‌دهنده سازمانی: ممکن است این روش همانند روش سرمایه‌گذاری باشد اما برخلاف روش سرمایه‌گذاری که ارتباط کمتری با عوامل خارجی دارد، این روش ارتباط نزدیکتری با کسب و کارهای نوآور ایجاد می‌کند و به‌دنبال تلفیق قابلیت‌های سازمانی، زیرساخت‌ها و منابع سازمانی با کسب و کارهای نوآور در زمینه تحول دیجیتال است. شتاب‌دهنده‌های سازمانی به‌عنوان ماشین کارآفرینی سازمانی شناخته می‌شوند.

 نتیجه‌گیری

پیاده‌سازی مدل کسب و کار دیجیتال یک امر کاملا پیچیده است اما راه‌حل‌هایی وجود دارد که می‌تواند به سازمان‌های بزرگ درجهت ایجاد تحول کمک کند. لازم است سازمان‌ها به‌صورت کاملا زیربنایی روش‌های نوآوری و توسعه فناوری خود را تغییر دهند. آنها باید ابزارهای استراتژیک خود را بهبود دهند. تمرکز صرف بر خرید فناوری یا ساخت فناوری دیگر توجیه اقتصادی ندارد و مسیر درست تحول و بازآفرینی سازمانی نیست. آنها باید مجموعه روش‌های خرید، ساخت، سرمایه‌گذاری، شراکت و مراکز رشد و شتاب‌دهنده را باهم به‌کار ببرند و با توجه به شرایط و روندهای صنعت تصمیم‌گیری کنند. سازمان‌ها باید تصمیمات استراتژیک برای سرمایه‌گذاری در حوزه دیجیتال را سریع‌تر اتخاذ کنند و فرآیندهای داخلی خود برای شناسایی و ارزیابی سرمایه‌گذاری‌ها را تغییر دهند و مبنای این فرآیندها را اطلاعات دریافتی از طریق تحلیل داده‌ها قرار دهند. سازمان‌های بزرگ می‌توانند از ظرفیت دارایی‌های ثابت و نقد خود برای سرمایه‌گذاری، شراکت یا خرید سهام کسب و کارهای نوآور استفاده کنند.  کسب و کارهای نوآور به‌منظور برطرف‌ کردن نیازهای موجود در صنعت، با ارائه راهکارهای نوآورانه یا از طریق ارائه راه‌حل‌هایی به‌منظور ساده‌سازی فعالیت‌های زمانبر و پیچیده به رشد و توسعه اقتصادی کمک می‌کنند.

دسترسی به اینترنت، گوشی‌های هوشمند، فناوری‌های نوظهور مانند IOT و شانس‌های برابری که در پرتو دیجیتال شدن سازمان‌ها در دسترس همگان قرار گرفته است، اهمیت توسعه کسب و کارهای نوآور در سراسر جهان را بیش از پیش نشان می‌دهد. هیچ شکی نیست که ساختارهای تجاری، اجتماعی، سیاسی و قانونی جوامع، نقشی اساسی در پیشرفت اقتصاد یک جامعه خواهد داشت. در این راستا، کسب و کارهای نوآور نیز به‌عنوان ابزارهای جدید، با تاثیرگذاری روی ساختارهای یادشده می‌توانند تاثیرات مثبت (و البته منفی) روی اقتصاد جوامع داشته باشند. در این راستا کسب و کارهای نوآور در تحولات دیجیتالی رخ‌داده می‌توانند مسیرهای پیش‌روی توسعه دیجیتالی را سرعت بخشند و به سیاست‌گذاران در این حوزه کمک کنند تا تحول دیجیتال را اجرایی کنند.